為了讓更多的人吃到這種美味炸雞，桑德斯在1950年時，決定用許可權的方式讓別人也使用他發明的這種秘方。之後，加盟他的這種炸雞的店在1964年時達到了700家。這一產品的成功，主要在於桑德斯堅持為了保證所有產品的質量，讓產品在一條集中的生產線上生產。
這時，桑德斯已經74歲了，年齡不允許他一直做下去。於是，他開始為自己發明的這種炸雞找繼承者。
幾經周折，桑德斯終於以200萬美元和附帶終身薪金的價格，把自己的企業賣給了一位29歲的年輕人約翰·布朗。布朗任人唯賢，他很快招聘了新的經營管理人員進入公司。而當時，正是美國快餐業發展的黃金時代。在這種環境下，肯德基驚人地發展起來。以後的五年中，銷售額年平均增長率達到96%。
布朗會用人，是肯德基迅速發展的關鍵因素，他選擇了一大批工作認真的企業管理人員。而在管理方法上，布朗信奉的是讓每一個管理人員，都有機會在這個快速發展的企業中變得富有。因為公司的擴張依靠的是出售特許權，所以不需要投入高額的成本來支持這一行為，這就保證了投資者的收益。同時，銷售額的增長就為公司的管理者們提供了升職和購買股票的機會。
肯德基在布朗手上經曆了又一階段的高速發展後，公司就開始要找新的經營者了。1971年，布朗和馬歇爾以275億美元的價格，把肯德基轉讓給了休伯萊恩公司。休伯萊恩公司，是一家經營包裝食品的公司。它在收購了肯德基的所有權後，就開始開展肯德基的國際化道路。這也是休伯萊恩公司能和布朗達成收購協議的原因之一。
然而，這次行動卻不是那樣順利。剛開始似乎一切都沒問題，一直到1973年為止，肯德基已經在日本開了64家分店，在中國香港開了15家分店。同時，肯德基還進入了澳大利亞、英國、南非等國家。但緊接著，由於美國和東道國文化間的差異帶來的管理方式的不同，讓各國管理人員感到難以適從，公司開始虧損。終於，在承受了巨大的虧損後，肯德基於1975年從中國香港全麵撤退。在日本的分支機構在20世紀70年代，也是大部分處於虧損狀態。
造成肯德基虧損的原因主要是休伯萊恩公司收購它以後，許多之前布朗雇用的管理人員被辭退，有的被迫離開，這些造成了特許經營商中的混亂。1976年開始，公司的銷售額每年減少8%，利潤減少26%。而且，快速發展而管理跟不上，造成的後果是質量不穩定。這時，肯德基的創始人、已經白發蒼蒼的哈蘭德·桑德斯也公開承認，許多分店不能保證足夠清潔衛生的進餐環境，而且服務和產品質量都很差。
隨著經營環境惡化，休伯萊恩公司開始任命邁克爾·麥爾斯來管理肯德基。麥爾斯上台後，采取了一係列的措施，讓肯德基的經營管理在全球範圍內進行轉軌。這一係列措施帶來了驚人的變化，從1978年到1982年，公司自營店的銷售額年平均增長率為73%，特許店的銷售額年平均增長率為45%。這個時候，肯德基在日本有近400家分店，在新加坡有23個特許分店。
不巧的是，肯德基的快速發展又受到了資金上的阻礙，肯德基獲得的利潤大部分用在了休伯萊恩公司恢複烈性酒的生產上。這時的肯德基，每年隻有5000萬美元的擴張資金，而他的主要競爭對手麥當勞每年卻能投入4億美元用於擴張。休伯萊恩公司又開始尋求新的收購公司。終於，在1982年年末，RJ雷羅斯公司以14億美元收購了休伯萊恩公司。之後，麥爾斯離開了肯德基，從這時起，肯德基又開始了新一輪快速發展。
從肯德基的發展上我們可以看出，肯德基的每一次滌蕩，不管是失敗也好，成功也好，都是在更換新的接班人之後開始的。而所有這些新的接班人所實施的戰略的對錯，就直接影響到了肯德基的實際發展。
因此，公司管理者的思想高度，決定了公司的發展高度。所以，如果想要公司能夠發展得更好，就必須讓你的下一任管理者能夠有高過你的眼界，以及管理水平。隻有這樣，才能保證公司一步步地壯大和發展。