修“牢”補“牢”的方式很多。而教育員工是避免犯錯誤或少犯錯誤的最有效的方式。很顯然，人要成長，公司要壯大，犯錯誤是不可避免的。如果過分強調不能犯錯，重罰犯錯誤的人，實際上就是要求犯錯的員工隻是機械地墨守成規地做一些公式化的事，隻能做最熟悉的事情而不能前進，除非他有絕對的把握，否則什麼創新開拓的工作都不敢做。這樣做的結果，自然是公司越來越沒有活力。
為了避免員工的無為思想，對犯錯誤的人應該區別對待。有些人犯了錯誤是可以容忍的，可以忽略或寬恕的，有些則不能容忍。必須讓員工相信，如果在做一件事之前，經過了理性的思考，並且能對自己的所作所為說出一定的道理，就不應在意他們偶爾犯錯，他們也不必因為怕犯錯而恐慌。老板要盡可能控製自己，不著急，靜觀員工是如何解決每一個錯誤的。這樣，就可能對這個員工的素質有所了解。如果他勇敢麵對錯誤，毫不畏縮，並且找出解決方案，對錯誤加以彌補、挽救，老板就應該慶賀自己擁有了一名好員工。如果他企圖掩飾錯誤，或把錯誤擱在一邊不管它，忽視它，那麼這個人應該不是企業需要的。在對待員工處理錯誤方麵，首先要注意看他識別自己錯誤的能力，承認自己錯誤的勇氣與誠心，這也正是處理錯誤時最難和最要緊的一點。絕不能讓他們以為錯誤本身是無所謂的，否則，犯錯會變成一種習慣，必然會影響到公司的發展。
特別要提醒的是，對那些因散漫、懶惰等造成本不該有的損失的，對那些無力解釋自己錯誤行為的人和事都是不能容忍的，不能忽略的。
對自己下屬的缺點錯誤，發現了苗頭就應及時提醒，不要態度曖昧，姑息遷就。可以通過經常的“吹吹風”，甚至下點“毛毛雨”，防患於未然。對於已經出現的錯誤，要給予適當的批評，幫助下屬找出原因，認識錯誤，並以此教育他人。遇事有分析，因人而異，是應當永記的。對於有藥可救的下屬，不能“一棒子打死”，因為走極端的做法也極易引起下屬的反感。而對故意犯錯的，無論他們改正錯誤的態度是多麼誠懇，必須以快刀斬亂麻的方式，果斷處理，絕不手軟。
7.善用懲罰的真假法
“當獎則獎、當罰則罰”是領導用人的鐵律。然而這個“當”字卻很難把握，具體執行起來非常困難，尤其是當重罰的時候，有冤情的，有求情的。對此，領導者不得不講究策略。
在我國，對於懲罰向來推崇它具有懲一儆百的作用。在古代，就有“殺雞給猴看”、“擒賊先擒王”之說。懲罰就有著不可替代的作用。在公司裏，對於三令五申的規章明知故犯的人，不論他是顯赫的功臣還是領導的親信，都是當罰則罰，以樹立起員工對公司法規的敬重。這裏的懲罰是不折不扣的，也稱“真”罰。
然而，在不可控製的事情發生時，雖然下屬已經盡力了，仍不能較好地完成任務，應罰而免罰也在情理之中。
比如，公司在異地開展新的業務，或者上馬一個大項目，由於難度大、業務不熟，下屬即使在事前有承諾或有指令情況下完不成任務時要受罰，領導對其處罰要充分考慮客觀原因，不要因此而一棒子打跑一員幹將。合理的做法是，要格外開恩，令其感恩戴德報效公司。
懲罰要根據具體的情況酌情處理。是否能網開一麵呢？
《三國演義》中曹洪與傅士仁等免斬兩件事很值得回味。
第一件事是曹洪免斬後舍命救曹操。在與馬超的相持中，曹操命曹洪、徐晃堅守潼關，為期10日，10日內失關皆斬，10日外失關無事。曹洪、徐晃兩員大將領命後，用心堅守關口。由於馬超軍隊的辱罵與引誘，到了第9天時，曹洪一時性起，開關殺敵，中了馬超軍的計謀，失了潼關。曹洪當死，然而眾將極力勸免。
第二天，曹操與馬超對陣，大敗。曹操割須棄袍，倉皇逃命。是曹洪的舍命相救才免去死難。回營後，曹操感歎說：“幸虧沒有殺曹洪，否則，今日我定當死於非命。喚曹洪來，厚加賞賜。”
第二件事是傅士仁、糜芳免斬而被東吳勸降。關公受命出征，先鋒傅士仁、糜芳深夜飲酒，帳後失火，燒掉了不少火炮、軍器和糧草。關公大怒，喝令推出斬首，司馬費詩苦勸乃免。關公餘怒難消，先摘去先鋒印綬，再對他們二人各杖40軍杖，罰傅士仁守公安，糜芳守南郡，且警告說：“稍有差池，等我得勝回來，二罪並罰。”
不久，東吳襲取荊州，傅士仁、糜芳被勸降。
同是不殺，曹洪何以感恩，舍命救主，而傅、糜二人懷恨，最終背信投敵呢？這裏固然有他們之間品質的差異，但更重要的原因是由懲罰的真假決定的。曹洪當斬，由於曹洪是曹操的族侄，曹操對曹洪要斬是假，想免是真。而對糜、傅的斬罰則不明確。糜、傅未親附關羽，關公要斬糜芳是真，放糜芳是無奈，放了以後還要“二罪並罰”。由此，兩人覺得罰得不當而含恨。
從這兩件事可以看出，罰不當便會含恨；隻有已經受重用的，還將繼續受人重用，即使受罰也不會懷恨背叛，甚至還會感恩效命。
當因懲罰而引起爭端、帶來麻煩時，應該變懲罰為獎勵。這是“假”罰。
有一位私企老板與一家工廠合作建商場，工廠出樓房，他出裝修費，招攬商家。雙方按比例分利。按協議工廠派來5個門衛，都是原來廠裏的親信，純屬安排性質。值勤的門衛不守崗，不值勤的門衛倒閑不住，在商場裏到處遊蕩，無事生非，幹了許多違章的事，令老板頭疼。如果懲罰他們吧，工資是雙方商定的，隨便扣發不合適；若是開除他們吧，與合作者的關係會趨於緊張，而新派來的門衛就老實嗎？
想來想去，他排除處罰、開除等方法，選擇了一種最佳的方法：獎勵。他的方法很巧妙。讓協議工資成為他們的保底工資，再利用他們不值勤的時間為他們安排一份小時工作，按小時付酬。奇跡發生了，門衛們都老實肯幹了。
懲罰是必要的。但當懲罰不當時，會引起惡性循環；懲罰過於頻繁，人們對懲罰不再畏懼，懲罰就自然失去了效力。由此，當懲罰起不到應有作用的時候，變懲罰為獎勵也不失為一種好方法，這樣做可引起善的循環，達到“雙勝共贏”。
三、強力控製
1.要強調自己的權威
一位好鬥的工會召集人曾借用公司的車去參加一次會議。他在開會的時候，停在外的車因阻礙交通遭警察扣留，這位工會官員嚇呆了，因為他知道車第二天還要用。這時隻有大樓服務部經理有權簽發取回車子所需的罰款。
這位經理原本隻要立即簽一張小小的現金收據就行了，但他想借此機會顯示他的權威，讓秘書假說他正在開一個重要的會議，不便受到打擾。那工會召集人別無選擇，隻得等待。“會議”結束了，那位經理並沒有馬上辦理，質問了召集人半天才同意簽字。
這次權威的使用使某些人的態度發生了變化，工會召集人不再像從前那麼好鬥了。這則故事的寓意是：當他們需要你的時候，他們已別無選擇。
任何你有權說“是”或“不”的機會都是展示自己權威的時機，但這樣的時機卻常常被錯過。像“噢，我會簽字的”和“看看我能做些什麼”之類的答複等於是把支票扔進了火裏。如果這樣說就有力多了：“我將授權付款”；“我有權在特殊情況下變動計劃”；“我將簽字”；“我有批準更改合約的權力”；“我需要確鑿的證據證明財物已得到有效使用”；“對該建議進行仔細的考慮，這一事對我非常重要”；“我有權否定”；“我的戰略是在兩年內穩住市場”。
“我”是個非常重要的字眼，要盡可能多用，因為這表明你一個人就有能力解決問題。“權力”和“授權”更是加重了“是”的分量。要善用“如果能讓我確信”和“我需要確鑿的證據”之類的話，因為這些話強調了你擁有裁決權，“極其重要”這個詞總有點戲劇性效果，而“戰略”則給人留下深刻的印象，因為這表明你清楚自己在做什麼並且知道為什麼要這樣做。
不露痕跡地擊敗對方的一個好方法是使對方的要求無能為力，這種阻礙性的無能為力亦可造成一種“有權力”的印象。“我無權去……”“這樣做對我來說是不負責任的”“我覺得這樣做不恰當”這三句話分別給人以權威、責任和正派的印象，進一步說，這樣的說法也不大可能受到挑戰。
當然，你大可不必用充滿敵意的態度說明自己的原則，應該表現出遺憾，必要時甚至可以輔之以同情的淚水。
下麵幾句話既可以表現同情，又不喪失辦事原則：“就我個人而言，我很同情你，但你是知道那些規定的”；“我真希望我能幫你”；“我已絞盡腦汁，可是實在是無計可施”；“你也知道這方麵的規定非常嚴”；“很不巧，我們沒有這方麵的規定”；“真不好意思，我辦不到”。這些語言技巧的優點在於對所有的人都適用，即使是最低級的員工也可以給對方留下一個有權力的印象。
培養自己權力意識的人最終會建立起自己的權威。如同學習技巧一樣，這也需要時間，最好的辦法是從小事做起並體會這種效果。電話交談無疑是個人最好的練習，因為你無須見到對方，因而也就不至於支支吾吾、欲言又止了。
隻有樹立起自己在下屬心目中的權威，才能達到控製下屬的目的，因為有權威才會有敬畏和服從。
2.發號施令，說一不二
如何使領導者發出的指令得到最有效的施行，這對所有的領導人來說都是一個至關重要的問題，它直接關係到權力的影響度、威信的分量。發號施令要遵循如下原則。
（1）謹言慎行
聖人舉步，眾目睽睽。地位和知名度很高的人，他們的一舉一動，必有相當多的人注目而視。此謂船搖一尺，桅擺一丈。因此，具有較高社會地位的人，應該對自己的言行抱著戒懼、審慎的態度，才能名副其實。
一言既出，駟馬難追。聖人接觸別人，小心言行，不為防人，隻為防口。人之口舌軟而無規，人與人之間，舌之作用可當得半個人。身處高位的人，一咳嗽一眨眼都會引起眾人注意。鑒於此，領導人時時修正自己的言行非常必要，那些輕視這個道理與原則的人，必定會不時引起群體輿論的攻擊，因而遭受困擾。因為，地位越高的人，他們在外的名聲越是屬於整個社會。
循著尊重別人、謹言慎行的原則，一片讚譽之聲定會伴隨而來。
（2）說一不二
命令不能輕易下達，既然說了就需要有人不折不扣地執行，說了就不可輕易變更。如果一旦改變了，再去執行當然會不好辦。君子一言，駟馬難追，一言既出，重於泰山。說到做到，是樹立權威、控製別人的妙法。
如果領導的決定錯了，下屬向你提出修正的建議，那你也不要立即答應，即使你已有了修正決定的想法。要等一段時間，然後再向下屬下達新的命令，表明領導做出新的決定不是受某人的“擺布”，而是自己深思熟慮的結果。這也是維護權威、控製下屬的一個辦法。
3.該唱黑臉就得唱黑臉
作為老板，你對員工保持一定程度的寬容是合乎情理的，但是，如果毫無原則地容忍員工的不良行為，那就表明老板還不稱職。任何事情都得有一個界限，員工偶然的一次小錯可以不去計較，但如果員工連續不斷犯錯，勢必會釀成大錯，出現更大問題。這時候老板可就不能等閑視之了。
該唱黑臉時就一定要唱黑臉，千萬不能手軟。在實際工作中，我們往往難以找到一個絕對有效的是非判斷標準去衡量自己和員工的行為。哪些東西可以接受，哪些東西無法令人接受，兩者之間的界線往往模糊不清，而且不同的人可能有不同的理解。
在確定這一標準時，個人的主觀判斷占有很重要的成分，老板必須準確判斷出哪些是可以容忍的，哪些是絕對不能容忍的。如果員工在老板麵前表現得很差，那說明他對上級缺乏尊重，也無法實現上級對他的期望。作為一名老板，你不能對此聽之任之，而要對他施加壓力，加強控製。
當一個員工跨越老板可以接受的界限時，老板應及時處理這些不良行為，如經常遲到、不懷好意的玩笑、惡作劇、不恰當的肢體語言、不尊重他人、貶低他人、背後說三道四、衣冠不整、時常抱怨、工作時處理私事、不守承諾、撒謊等等。對這類行為切不可等到事情發生之後再去做決定，而是應該向這種不良行為進行挑戰，並且要求員工做出解釋，不要等到聽說那個員工已走了時再做出任何毫無意義的決斷。
身居老板之位，員工每時每刻都在觀察你。老板處理不良行為的方式，直接影響到員工的看法。老板必須在員工心目中確立一個明確的概念，即讓員工明白哪些是可以令領導接受的，哪些則不能，在這裏隻有強力，絕不能含糊。
4.授之以權，不忘控製
《韓非子》裏有這樣一個故事：魯國有個人叫陽虎，他經常說“君主如果聖明，當臣子的就會盡心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍應酬，甚至心懷鬼胎，但表現上虛與委蛇，然而暗中欺君而謀私利。”
陽虎這番話觸怒了魯王，陽虎因此被驅逐出境。他跑到齊國，齊王對他不感興趣，他又逃到趙國，趙王十分賞識他的才能，拜他為相。近臣向趙王勸諫說：“聽說陽虎私心頗重，怎能用這樣的人料理朝政？”趙王答道：“陽虎或許會尋機謀私，但我會小心監視，防止他這樣做，隻要我擁有不致被臣子篡權的力量，他企能得遂所願？”趙王在一定程度上控製著陽虎，使他不敢有所逾越。陽虎則在相位上施展自己的抱負和才能，終使趙國威震四方，稱霸於諸侯。領導者在授權的同時，必須進行有效的指導和控製。但領導者若控製的範圍過大，觸角伸得太遠，這種控製就難以奏效。如何做到既授權又不失控製呢？下麵幾點頗為重要。
（1）評價風險
每次授權前，領導者都應該評價它的風險。如果可能產生的弊害大大超過了能帶來的收益，那就不予授權。如果可能產生的問題是由於領導者本身原因所致，則應主動矯正自己的行為。當然，領導者不應一味追求平穩保險而像小腳女人那樣走路，一般來說，任何一項授權的潛在收益都和潛在風險並存，且成正比例，風險越大，收益也越大。
（2）授予任務的內容，不幹涉具體的做法
領導授權時重點應放在要完成的工作內容上，無須告訴完成任務的具體方法或細節，這些可由被授權的下屬自己發揮。
（3）建立信任感
如果下屬不願接受領導授予的工作，很可能是對領導者不信任造成的。所以，領導者就要排除下屬的疑慮和恐懼，適當表揚下屬取得的成績。另外，需要特別注意的是：關心下屬的成長是領導者一項主要職責。
（4）進行合理的檢查
檢查有指導、鼓勵和控製的作用。檢查的深度和廣度取決於兩方麵：一方麵是授權任務的複雜程度；另一方麵是授權下屬的能力。領導者可以通過評價下屬的成績、要求下屬寫進度報告、在關鍵時刻通過同下屬進行研究討論等方式進行控製。
（5）學會分配“討厭”的工作
分配那些枯燥無味的或人們不願意幹的工作時，領導者應開誠布公地講明工作性質，公平地分配繁重的工作，但不必講好話道歉，要讓下屬懂得工作就是工作，不是娛樂遊戲。
（6）盡量減少反向授權
部下將自己應該完成的工作交給領導者去做，叫做反向授權，或者叫倒授權。發生反向授權的原因一般是下屬不願冒風險，怕挨批評，缺乏信心，或者由於領導者本身“來者不拒”。除去特殊情況，領導者不能允許反向授權。解決反向授權的最好辦法是在同下屬談工作時，要讓他把困難想得多一些，細一些，必要時，領導者要幫助下屬提出解決問題的方案。
所有這六個方麵都是領導在授權後控製下屬所必需的，因而需要將其牢記於心，並在實踐中靈活運用。
5.巧用強製力
從管理角度來講，威脅和嚴厲的警告能夠保證工作水準，但問題是，在日常工作中有時這樣行不通。經理剛轉過臉去，員工就又我行我素了。
在可能的情況下，領導最好避免用強製的辦法。使別人服從的兩個最有效的方法是讓對方覺得受到了尊重。例如可以說：“我知道你是不會被強迫的”“如果你認為是我們強求你非做不可，那你就大錯特錯了”“任何人都強迫不了你的”“由你決定”。當然，這些方法看起來有些冒險，但經常是非常有效的，因為這首先消除了反抗的理由，其次也可迫使對方接受責任。
試圖說服病人做手術的醫生可能越勸病人，病人越是反對，病人樂於受到醫生的關注，像孩童一樣，玩玩反抗的遊戲。但當醫生說：“好了，你自己決定”，遊戲便結束了，因為現在病人必須對自己的將來承擔責任。
有時，在運用強製力之前，需要截斷對方的退路，最好是慢慢進行。
運用強製也需要仔細計劃。1972年和1984年英國煤礦工人大罷工之所以成功，就是因為工人領袖預見了罷工不可避免，並隨之做了充分的準備，首先以長期禁止加班耗光煤的庫存，其次再謀求私人煤礦與碼頭工人的合作，截斷從國外進口煤的通道，此外又精心組織糾察隊阻止工人上班，時間也選得很妙，恰好是聖誕節後的蕭條和天氣最惡劣的時候。
一旦運用了強製力，就必須堅定地繼續下去，當對方開始變弱時也不能放鬆，否則就會功虧一簣，對方會察覺你的不堅定並加以利用。
如果某領導決定將一項任務交給一位下屬去完成，就必須義無反顧地執行下去，直到有所收獲。
當對方顯出不堪其任時也不要立即放手，而要繼續施壓，同時留些餘地給對方，這樣才能起到有效控製下屬的作用。