7.提攜“知恥而後勇”之人
有些員工或許令老板十分頭痛，他們可能是企業中的“後進分子”，渾身上下都是毛病。但有一點令人欣慰，那就是他們能“知恥而後勇”。作為領導，對這些“知恥而後勇”的人必須抱以誠懇的耐心，投入足夠的熱情，去幫助和提攜他們。
提攜他們，籠絡其心，大膽使用，至少可以使這些人在工作中不拖後腿，甚至還可能成為支持老板、幫助企業的力量。
“提攜”的方式有很多：
——提升職務。這是最明確的，也是為人所認同的一種提攜方法，但要看被提攜者的才幹才行，扶不起的阿鬥反而會害了你的企業，成為負擔。
——調整職務。這不一定是升職，但卻可讓被調動職務者的才幹充分發揮，而不致“悶死”。
——給予助力。讓被助者可以獨立自主地做某些業務，不捆綁他的手腳，可以磨煉他的才幹。
——幫助解決困難。一分錢可以逼死英雄漢，如果某人真是英雄，那麼就幫他解決困難吧。
——幫助脫離危險。
——在懸崖前拉他一把。遇到有圈套嫌疑的險情時，要及時明告他、提醒他或暗示他，使之他免於毀滅或受傷。
——鼓勵他。在他遇到灰心的時候、遭遇逆境的時候、被小人打擊的時候，要在精神上支持他、鼓勵他，讓他振作起來。一旦他在業務上取得新成績，哪怕是很小的成績，就表揚他、獎勵他。這就是提攜。
不過提攜後進時，也要有下麵的心理準備：
——承擔風險的心理準備。看人不可能百分之百準確，有時也會把庸人看成將才。
——承擔流言的心理準備。“提攜”的動作如過大過廣，會被人認為是在培育勢力，甚至引起別人的反感和抵製，在大的團體裏這種情形尤其是常見。
——提攜的目的在於“點石成金”。公司多些“金子”，不就是增加公司的“含金量”嗎？
任何事情有利就有弊，但決不能因為有弊就不提攜。
有的領導給下屬意想不到的榮耀，會使下屬格外的興奮。因為他們感到自已得到了領導的寵愛，這種非同尋常的寵愛會給他留下刻骨銘心的記憶，使他終生難忘。就為了這種意想不到的榮耀，他也會永遠地忠誠於這位領導，甘願為這位領導效勞。
老板若事先周密地確定了用人、了解人的方略，在運作中施用其謀略而不露形跡，那麼，用人的藝術就可以不斷提高，而且最終會“獨具慧眼”。
二、亦真亦假
1.紅臉黑臉都會唱
領導用人時需要對付各種各樣的人，所以隻有一手是不行的。必須做到紅黑臉相間，也就是一文一武，剛柔相濟。用單一的方法解決特定的問題，不可避免地會產生副作用。如果領導對人太寬厚了，便約束不住，結果員工無法無天，經常遲到、時常抱怨、工作中處理私事、目無尊長、口吐狂言等；如果領導對下屬太嚴厲了，下屬唯唯諾諾、膽小怕事，公司裏則萬馬齊喑，毫無生氣。每種方法都是有一利必有一弊，不能兩全，由此看來，領導必須善用兩手。
高明的領導深諳此理，為避免寬嚴不當的弊病，莫不運用紅黑臉相間之策。有時兩人合唱雙簧，一個唱紅臉，一個唱黑臉。有更高明者，可像會變臉的演員，根據角色需要不斷變換臉譜。今天是溫文爾雅的賢者，明天變成殺氣騰騰的武將。曆史上不乏善用此法之高手。
東魏時獨攬大權的宰相高歡臨死前，把他獨生子高澄叫到床前，談了許多輔佐獨子成就霸業的人事安排，特別提出當朝惟一能和他心腹大患侯景相抗衡的人才是慕容紹宗。說“我故不貴之，留以遺汝”。當父親的故意扮黑臉，做惡人，不提拔這個對高家極有用處的良才，目的是把好事留給兒子去做。
高澄繼任後，照既定方針辦，給慕容紹宗高官厚祿，人情自然是兒子的，慕容紹宗感謝的是高澄，順理成章兒子唱的是紅臉。沒幾年，高歡的另一個兒子、高澄的兄弟高洋登基成了北齊開國皇帝。這就是父子連襠、紅黑臉相契成就大事之例。
朱元璋上台後，也想把這出紅黑臉戲再演一回，可惜太子是一個心慈麵善之人，他見父親朱元璋大開殺戒，誅殺開國有功之臣，時常苦勸。為教育兒子，一天朱元璋準備了一個滿是荊棘的木杖，扔到地上，叫太子去那裏拿起。太子顯得為難，朱元璋得意地教訓他說：“你拿不了吧？讓我把刺兒先替你修剪幹淨，再傳給你，這難道不好嗎？我如今所殺之人，都是天下最危險的人。把這些人除掉，傳給你一個穩穩當當的江山，這是你的福分。”
沒想到太子並不領情，還說“上有堯舜之民”。氣得朱元璋操起坐著的竹榻，向兒子砸去，兩個人你追我趕地在深宮大院中鬧將起來，也顧不得什麼體統和皇帝的尊嚴了。
朱元璋的黑臉唱過了頭，後邊的紅臉也就無法唱了。兒子沒等登基就死了，等到朱元璋長孫繼位後，滿朝的能人都被斬盡殺絕，實在找不出“帶荊棘”的人來對付燕王朱棣的“靖難之師”了。
作為當代企業的領導，要樹立權威，起用能人，要會唱黑臉，唱紅臉，但不要唱黑臉。紅黑臉相間用人，既是方法又是藝術，要真正掌握它，必須花些功夫。
2.恩威無虛，意在久遠
曆史名將吳起，能征善戰，百戰百勝。他的秘訣是善於打動士兵心，讓士兵為他效死賣命，以至於一位母親聽到吳將軍為她的兒子舔傷口時痛哭失聲，人們以為她受到感動，其實她是在為他的兒子哭泣。前一年，吳將軍為她的丈夫舔傷口，她丈夫一上戰場就奮不顧身地戰死了，她兒子也會這樣的。由此可見，吳將軍真情動心的無窮力量！而相反，有的領導裝模作樣，假仁假義，遲早會被人識破而將逐漸失去功效。作為頻繁與下屬打交道的領導，對下屬的態度應該是真情實意。
然而，領導僅用真情來感化下屬是不夠的。戰國時，有一個小國的國君樂善好施，並博得了個“慈惠”的好名。一日，一位賢士來到這個國家，君主虔誠地向他討教治國方略，這位賢士直截了當地說：“貴國將要滅亡了。”因為，“閣下，您過於仁慈，不忍心處罰人；您樂善好施，隨便獎賞人。不忍心處罰人，使有罪過的人逍遙法外；隨便賞賜，使那些無功的人也得到獎賞。有過不罰，無功有賞，不正是亡國之征嗎？”賢士的一番話頗有道理，領導用人有恩無威是行不通的，有時候，領導也要會施威。
領導的威嚴來自“權威”，不是“權力”。日本著名經營管理學家士光敏天曾明確提出“要權威，不要權力”口號。“權力”，是授予或家傳的，而“權威”來自於領導的德行和領導藝術。它是在領導過程中自然產生的，在點點滴滴中樹立起來的威望，是一種內在實力和人格魅力的體現。比如，員工們發現，領導與員工談話，親切自然，用詞準確，在公開場合講話，一是一，二是二，威嚴有度，有震懾力，在處理問題上，賞罰分明，毫不含糊曖昧，這樣就會給員工一種心理暗示，使員工更加信賴他，堅信企業有發展前途。領導的威信自然就建立起來了。
對犯了錯誤的下屬，領導施威最好是威而不怒，怒而不發，當罰則罰，當除則除。
領導也有發火動怒的時候。當涉及到原則性問題時，對犯了原則性錯誤的人，要大動肝火，這是製止和預防類似錯誤行為、顯示領導人運用威懾力量的最佳時機。當關係公司發展存亡的大問題時，對於那種故意妨礙計劃實施或工作出現重大失誤的人，要發火，這有利於計劃順利的實施。長此以往，領導者才能在下屬心中樹立起令人敬畏的形象。
發火宜實不宜虛。有威信的領導一般很少發火，自己心情不順時不發火，問題解決不了也不輕易發火，更從來不拿發火當作管人的靈丹妙藥，尤其不會故意發火耍威風。他們所奉行的原則是，不發則已，一發震天，發火就要發得叫人服氣。
有些領導很愛發火，過後又來個施威不忘善後。這樣的領導是可以被人諒解的，下屬會認為他是“脾氣不好，但心腸熱”的人。但如果下屬對領導形成了這樣的印象，就要減弱了領導發火的威力，詆毀了領導權威的形象。
由此，領導真情實意地關心下屬，鐵麵無私地處理問題，令下屬構成一種令人愛戴與敬畏的風度和形象是非常必要的。應該說，這樣的領導形象對那種“吃硬不吃軟”和“吃軟不吃硬”的下屬都有無形的威力。
3.風雨變幻，虛實相間
《兵經·變篇》曰：“萬雲一氣，千波一浪，是此也，非此也。”這裏說的是雲水的怪異和變化，指出來雲譎波詭的重要特性。盡管雲、波千變萬化，但有一點是共同的，就是都源自風的力量，是與風密切相聯係的。事實上，在選人用人過程中，領導也可以借助“風”的力量。當然，這裏的“風”不是自然界的風，而是指公司上下的輿論。
在現實生活中，一旦有某種說法、傳言，人們都要刨根問底，探尋是空穴來風還是確有其事，更有一些捕風捉影之徒。對於人事的安排，升遷、任免都可以借助“風”的力量。
領導在任命或罷免某人之前，要放放“風”，這是下“雨”先刮“風”。
北京有家大集團公司所屬的廣告公司，集團公司總經理看準了一位雖剛來兩年卻很有潛質的女士，這位女士有才華，有能力，有幹勁，總經理想破格提拔她，讓她擔任廣告公司總經理，而原來的三位副經理職位不變。深諳用人之道的集團公司總經理很怕這三位副經理有情緒，設障礙，使新上任的經理工作難做。於是，他在調任之前三個月就放出“風”來，說這位女士非常能幹，非常出色，準備調她到廣告公司當總經理。剛開始這三位副總經理反應非常強烈，又到總部探聽消息。總經理不置可否。兩個月後，集團公司宣布了正式任命。等這位女士到任時，這三位副經理雖然不情願，可是已經有心理準備了，倒沒找什麼麻煩。新上任的經理工作得很有起色。
無獨有偶，北京某大集團公司下屬一家賓館發生了一件類似的事。集團公司總經理聘請了一位24歲才華出眾的大學畢業生擔任賓館總經理，原來的4位正副經理都做了她的副手。集團公司總經理的本意是想通過破格提拔人才把賓館的效益搞上去，這位女士也確有魄力，有幹勁，但原來的4位副手並不買賬，導致女士孤掌難鳴，工作打不開局麵。總經理一怒之下將5位正、副經理全部免職，這位女士自感待不下去了，自己聯係調到某賓館任部門經理去了。之所以出現這樣的結局，固然有升遷太快、遭人嫉妒的原因，但不能不承認，任命之前缺乏吹吹風、聽聽反應也是一個重要原因。
領導在做出任免決策之前，可以放放“風”，聽聽反應。如果公司上下對此反應非常強烈，一致反對的話，那說明任免的時機不成熟，可以暫緩或放棄這項任命。這可稱為刮“風”不下“雨”。
由此可見，在做出任免決策之前先吹吹“風”，確有不凡的效力啊！
4.善用欲取先予之道
人的一生中常常會碰到給予和索取、得到與失去的問題。
在商業活動中，老板為了取得更好的經濟效益和社會效益，實施先予後取的原則是能夠獲得成功的。當取則取，取要取之有道，取之有義，而且要取之有度。予也不能隨便亂拋，暴殄天物，該給予則給予，而且給予要及時。這就是明白取予之道的道理。給予不會給自己惹來災禍，造成麻煩的隻是一味地索取，而因此導致經營失敗的，古今中外也不乏其例。
某塑膠大王善於算細賬，凡事盡力做到心中有數。一天，他看見幾個工人在院子裏鋪草皮，幹得很懶散。走過去一問，原來是每天每人拿60元工資，他們嫌少。於是他問，若是加倍付工資，一天能完成多少工作量？工人回答說是現在的3倍以上。於是他決定每人每天工資增加1倍，結果每人每天鋪草皮量提高了3.5倍。這樣，塑膠大王既獲得了很好的回報，員工也得到了甜頭，雙方都為此而高興。
欲取先予的謀略在用人上也是有用武之地的。美國內戰時期，西聯電報公司處於壟斷地位，其老板是詭計多端的老範德比。古爾德對這家公司早就垂涎三尺，但由於看守嚴密，不得入手。
等老範德比一死，古爾德有一條妙計。他花錢開了一家太平大西洋電報公司，擺出一副要與西聯公司決一死戰的架勢，引誘小範德比來談判。經過精心設計的艱苦談判，古爾德把太平大西洋公司賣給了小範德比，並把公司的設備和全班人馬（一個特洛伊木馬）都並入西聯公司。小範德比實際上買的是一個羊圈，羊圈有一隻肥羊叫艾克特，是原太平大西洋公司的總工程師，由於才能出眾，不久當上了西聯公司的總工。這隻“羊”溫順又能幹，工作十分出色，小範德比很滿意也很得意。
就在此時，世界著名發明家愛迪生發明了四重發報機，比原來的發報機效率高出1倍還多。西聯公司派艾克特去與愛迪生談判，小範德比要求艾克特要用低於5萬美元的價格買下愛迪生的專利。西聯公司是壟斷公司，愛迪生別無選擇，隻好同意。
當天夜裏，兩位貴客駕臨愛迪生府上，其中一位是古爾德，一位是艾克特。艾克特開門見山：“我今天上午代表西聯公司，現在是代表新成立的美聯電報公司，這是美聯公司總裁古爾德先生。我和古爾德先生願意出10萬美元購買您的專利，而且請您出任本公司的總工程師，薪金從優。”愛迪生一口答應。
小範德比做夢也沒有想到總工程師艾克特及專利持有人愛迪生都到了古爾德手裏，他除了與美聯公司合並別無他法。古爾德任總經理。他剛剛出手的公司和幹將又回到了自己的懷抱，還帶回來西聯公司和愛迪生這艘有大魚的船，連魚餌都不費。真是絕妙！
5.想提拔先坐冷板凳
我國古人雲：“天將降大任於斯人也，必先苦其心誌，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，增益其所不能。”此意用現在的話講，就是想提拔先坐冷板凳。明朝大學士張居正也用“器必試而後知其利鈍，馬必駕而後知其駑良”來說明人應該“試之以事，任之以事”，要考察幹部的德、能、勤、績，而以業績為主。如果升遷太快，則無從考察。
在公司內部，老板有著至高無上的權力，他欣賞的部下可以直接提拔到非常重要的崗位。但聰明的老板一般不會這樣做。因為人才的成長是需要經曆風雨洗禮、挫折錘煉的。
曾有一位老板，看準了一個很有潛質的員工，於是派他到銷售科工作，不久提拔他為科長，讓他分管一攤工作。他表現非常出色，銷售額逐月上升，老板嘉獎過他，公司上下的人都看好他，以至沒有人懷疑他會升職。可是，老板卻把他調到無關緊要的倉儲部門工作。人們認為他可能得罪了老板。可是，這位員工沒有分辯什麼，他自己也猜不出老板的意圖。心中雖有些不快，但仍然任勞任怨地工作，很負責任。老板有時也和他談談工作情況。一年後，這個小夥子便坐到了部門經理的位置上。後來人們才明白，老板想重用他，一直在觀察考驗他，暗中觀察他在被冷落時候的行為表現。
事實上，升遷太快，沒有足夠的積累知識和經驗的時間，恰恰不利於人才的鍛煉成長。一般來說，一個好的管理人才能夠踏踏實實地在各個部門工作，有相當的時間和經驗，有協調溝通各類人際關係的熟練技巧，有處理應付各種複雜問題的知識、能力。而晉升太快肯定不利於具備這些技巧、能力，難免顧此失彼，並不利於人才成長。同時，被大家視為上級特別厚愛的人，也容易招致大家的嫉妒、不滿，這種風氣甚至會蔓延到整個公司。不管這種心理平衡存在的程度如何，但畢竟會影響大家的士氣，影響工作的正常進行。
而暫時冷落一段時間，尤其可以考察所要培養人員的德行、韌性。看他有沒有事業心、責任心，是不是這山望著那山高，有心當官，無心幹事，一個台階上還沒有站穩，就想“往上爬”，有沒有平淡之心，是否急功近利。歌德曾說過這樣一段話：“隻有兩條路可以通往遠大的目標，得以完成偉大的事業，即力量與堅忍。力量隻屬於少數得天獨厚的人，但是苦修的堅忍，卻艱澀而持久，能為最微小的人所有。”
作為領導，要悉察下屬在受冷落時受挫折的程度有多大，幹勁如何，此時是想跳槽還是認識到自己非奮發圖強不可。如果他這樣認為：“有時想想，這實在是最糟的時候。到底要不要離開公司呢？但是，一旦辭了職，又無處可去。我真懷疑人生還有什麼值得努力的事。”這種心態說明他經不起挫折，常常是稍受挫折，便銳氣全消，垂頭喪氣，也不善於總結經驗教訓，不善於思考與學習，也缺乏“好謀而成”的耐性和修養。
忠告是，提拔悠著點，冷落也要有個“度”，有個過渡階段更好。
6.修“牢”補“牢”都要做
領導者要警惕！千裏之堤，毀於蟻穴。如果忽略小錯誤，並因此而擴大，終會變得不可收拾。在用人的問題上，如何對待犯了錯誤的人，以及怎樣使用有過失的人，這要講究原則和策略。
李昌鎬是當今世界圍棋界的頂尖好手，他的棋風很值得回味，李氏圍棋的特點或他的製勝武器是“幾無破綻”。他本人追求的也正是這種境界，他說：“棋局如人生，下棋時，布局越華麗，就越容易遭到對手攻擊。生活中，少犯錯誤的人，要比華而不實的人更容易成功。”李昌鎬在棋盤上，有如蜘蛛在網上，自己絕不犯錯誤，隻等待他的“昆蟲”犯錯誤。對手一犯錯誤，他就抓住不放，置之於死地。許多與他交過鋒的高手這樣感歎：“碰到如此無隙可乘的對手，我們拿什麼去贏他？”這個原則落實到用人上，就是選擇穩重的君子，而不是選擇具有反叛精神的大能人，把“牢”修固。許多公司出現部下背叛行為，凡是遭到背叛的，都是老板違反了最小收益最大化的原則。因為背叛的後果可能是全盤的覆滅，是利益最小化。