6.牽著“惡人”的鼻子走
俗話說：“人過一百，形形色色”“林子大了，什麼鳥兒都有”。
在公司裏往往也是這樣。一些下屬由於種種社會不良現象的影響或者在利益的驅動下，也會萌發不良的念頭。知人知麵難知心，作為一名公司的老板，很難保證自己對所有的雇員都了解。
因此，總有一些善良的人會被蛇一樣的惡人欺騙、陷害。這些善良的人之所以上當受騙，是因為警惕性不高，總以善心待人。古代寓言中那個救了狼性命的東郭先生和暖活了凍僵的蛇的農夫，就屬於這種人。
有的老板明知自己的某一位下屬是個不良分子，背叛過自己，卻帶著僥幸心理相信他能痛改前非，以致不加提防，再一次吃虧上當。這種人無疑是愚人。
另有一種老板能夠認準陷害過他的惡人，拒之於千裏之外，不會再受其害。但是，對於另一樣式的惡人他卻認識不清。盡管有人一再警告，但他沒有親自領教過這種惡人的厲害，因而不加提防，直到遭受傷害，才痛心疾首，恨之入骨。就像《紅樓夢》中貪淫的賈瑞看風月寶鑒一樣，隻掛記美色不相信骷髏，這種人，相信自己的親身體驗而不相信別人的提醒，隻接受自己的經驗教訓而不善於吸取他人的教訓，這種人也屬於愚類。
被蛇咬過一次後，重要的是吸取教訓，總結經驗，增強警覺性，提高洞察力，對於一時認識不清的人盡量小心對待，在使用不了解的人之前一定要經過嚴格的考察，遇事多聽別人的意見，不可貿然委以重任。
壓根就沒被惡人陷害過的老板寥寥無幾。把惡人操縱於股掌之上，這才是商海的弄潮兒、企業界的高手、管理上的精英。這種老板一開始就善於觀察學習，注意認清好人和壞人，善於掌握壞人的活動規律，善於吸取前人的經驗教訓，學會和掌握獵獲惡人。馴服他、操縱他和防止被他陷害的全套本領，隨意擺布他，這是使用惡人的最高境界。因為辦企業，有時還少不了運用以惡製惡的手段。
作為一個企業的領導者，手下難免會有幾個蠻橫的人，這些放肆的人對領導是非常危險的。他們總是像總經理一樣，到處施威，他發表意見並不是要幫助別人，而是想駕馭別人。對於這種人一定要設法讓其屈服於領導者的權威之下。
據說有一個人教學生打獵時，先教他們如何馭馬。如果馬走斜道而不肯回來，騎手就該把韁繩向它偏的那邊拉，讓馬轉個圈回到正麵來，所以那匹馬始終都不知道究竟是自己斜著行還是騎馬者拉它朝那邊走。當騎手促使馬朝著自己想要去的方向走時，你便是馬的主人了。
這對於騎馬者是一個很好的指導，因為騎馬者最終不免要做一個專橫者。但千萬可別使自己成為讓馬牽著鼻子走的人。
7.強力控製也有風險
強製的先決條件是掌權者必須有能力製裁下屬的不服從行為。“必須這樣做”，“照我說的做，不然我就……”都是這種能力的表現，強製的優點在於能非常迅速地實施計劃，因為它不需要與權力施予的對象有過多的糾纏。因此在戰爭期間，政府常運用緊急強製手段保障必需品的供應。
許多經理卻在動用強製力的問題上遲疑再三，因為他們發現這會引起別人的厭惡感。強製當然令人不愉快，但卻簡單易行，而且可以避免辦事拖拉。例如，一項不受歡迎的工作沒有人願意去做，如果領導下令說：“某某可以開始做”，這要比向他解釋為什麼要他做更好，否則他很可能告訴領導說別人更合適，到最後恐怕隻有領導自己做了。
讓員工更換工作時，用強製手段特別有效，但要注意兩個關鍵問題：首先，要強調別無選擇；其次，要讓對方體麵地接受安排。
如果透露一點有商量餘地的意思，你就輸了。當然，讓員工保住麵子也同樣重要，像強迫調動可以被稱做暫借用一樣，強迫停職可以對外宣稱是因健康原因退休等等。隻要可能，盡量將反麵因素與正麵因素結合起來，如可以說：“你18年來在原來的工作崗位上表現優異，那裏很需要你，但我更需要你去一個新崗位，因此沒有選擇的餘地。”千萬不要漏了最後一句，你一旦做出決定，就需要立即執行，不給對方請人幫忙或再推脫的機會。
強力控製的風險在於，剝奪權力對象選擇權的同時，掌權者也就沒有選擇的餘地了。
這種情況下的強製，是因為害怕拒絕服從會帶來更大的損失，從這個方麵來說，掌權者有最後決定權，但如果被強製接受任務者“寧死不屈”，掌權者就達不到目的了。
強製會激起反抗，一旦采取強製措施，勸說就毫無作用了，如果強製失敗，惟一的選擇是冒險施加更大的壓力，如果掌權者做不到這一點，他便名譽掃地了。過分的壓製也會適得其反，超過一定限度，仇視就會轉變為無動於衷的冷漠，這種情緒甚至於會轉向其他同伴，尤其是那些經濟地位低下和受孤立者。
8.言談舉止顯“強力”
領導跟員工在一起時，要適當表現自己的“身份”。在辦公室裏與員工相處，別人應該一眼就能瞧出，誰是員工，誰是領導。如果不能表現出這一點，給人的印象就可能正好相反，那麼，這個領導就是個失敗者。
顯然作為一個領導者也不必於過矜持，但要讓企業中的員工起碼意識到誰是領導。這樣，即使是活潑、輕佻的職員也不至於去拍領導的肩膀，或拿領導的缺點肆意開玩笑。他在領導麵前會小心謹慎，會看上司的臉色行事，當大家一起離開辦公室時，他會恭恭敬敬地把門打開，讓領導先行。
領導要保持自己的威嚴，在無形中打造員工對領導的尊敬之意，這會為企業用人活動開創有利條件。要讓員工處處時時至少在表麵上尊重領導的意見，當他們執行任務有困難時，會與領導商量，而不會自作主張，自行其是。
領導要注意自己的講話方式。在辦公室裏跟員工講話時，要親切自然，不能讓員工過於緊張，以便更好地讓對方領會自己的意圖。但是在公開場合講話，譬如麵對許多員工演講、做報告，就要威嚴有力，有震懾力。
但不管在哪種情況下，領導講話都要一是一，二是二，堅決果斷，切忌含糊不清。
跟職員交談，即使職員一方處於主動地位，領導聽取對方談話，也切忌唯唯諾諾，被對方所左右。如果對方意見與自己意見相左，可以明確給予否定，如果意識到員工意見的確是對公司有利的，也不要急於表態。
多思考少說話，也可以以“讓我仔細考慮一下”或“容我們研究、商量一下”來結束談話。這樣，在回去之後，員工不會沾沾自喜，而會更加謹慎，領導也可以利用時間從容考慮是取是舍，這在無形中增加了領導的權威，比草率決定更好。
行為是無聲的語言。許多員工與領導直接交談、交往的機會不是很多，他們了解領導往往是通過遠遠地看一看領導的舉動，或通過其他一些材料。當一位領導顯示自己的身份時，是將辦公室的門敞開還是緊閉，當你走出辦公室時如何與員工打招呼，如何接電話，如何回複來信等，每一個細節都會映入員工的腦海。每一個細節，都是向員工們傳達領導你自身身份的一份信息。
行為有時比語言更重要，領導者的身份權威，往往很多不是由語言，而是由行為動作表現出來的，聰明的領導者尤其如此。
當領導者具備了震懾下屬的“強力”時，就能夠更有效地控製他們了。
四、權度用人
1.一個蘿卜一個坑
《西鄰五子》的寓言故事說：西鄰共有五個兒子，西鄰將五個兒子中質樸老實的安排種地，將機敏伶俐的安排經商，將雙目失明的安排卜卦，將駝背的安排搓麻，將跛足的安排紡繩。結果，五個兒子都不愁吃穿了。西鄰安排五個兒子對號入座，各適其職的做法，就是今天所說的能位相匹的原則。
每個人的才能都有質的區別，這叫能質。在相同的能質下，能量的大小才能夠想比較。我們所說的能位相匹，就是指在人才的任用上，必須根據不同人才係統對人才能質、能級的要求，選用具有相應能質、能級的人才，並且保持人才係統中的能質、能級要求與人才具有的能質、能級之間的有機協調和動態對應，以實現因事擇人，量才錄用，才盡其力，事競其功。
在能質相同的情況下，能級與位的情況有三種：
（1）能等於位
即人才的能級與崗位、職位相當，這種安排使用人才的方式穩妥可靠。不過完全相當的情況是極少見的。
（2）能大於位
人才的能力級別超過了崗位、職位的要求。出現這種情況，從表麵上看，力大擔子輕，餘勇可賈，工作應該幹得非常出色。但是現實生活中的事實卻告誡我們，盡量不要出現種情況，因為每個人都有實現自己價值的強烈願望，能力大大超過職位、崗位的要求，因餘力發揮不出來，不能充分顯示自己的才華，積極性受挫，工作反而會做不好。
（3）能小於位
人才擔任的工作超過了他的能量級別，如果人才的能量稍微小於工作職位的要求，對人才的成長有利，因為壓力會變成鞭策前進的動力。多數人才的成功都是這種壓力不斷變動力的結果，但是如果能與位相差太大，超過了極限，那就不但會因為“擔子”太重使人才“傷筋動骨”，而且還會給事業帶來損害。
上述三種情況，對不同年齡的人來說作用是不一樣的，一般來說，能等於位，適合於中年人，一方麵中年人年富力強，堪當重任，另一方麵，中年人一切處於比較穩定的狀態，其能力的彈性相對減少。能大於位，適宜於老年人，老年人爭勝好強之心日弱，且大多堪做人梯，其能力幾乎沒有彈性，日呈萎縮之勢。能小於位，有利於培養青年人，青年人處於事業的起點，前途無量，正在長知識增才幹，並且上進心強。上麵所說的年齡與能位的關係，主要是著眼於人的生理狀況而言，但從現實生活中看，真正做到能位相匹並不容易，多數情況下隻能爭取達到相對合理。
2.用壓力逼出人才
領導者不患無才，但有時在崗的下屬或許不如想像的那樣出色。這時，領導者就應多給下屬一些機會，給他們以工作壓力。常言道“棍棒之下出孝子”，同樣，壓力之下也會出人才。
一家外貿公司因受到美國開放市場的壓力，急需大批談判人才，無奈朝中無大將，僅有的幾個公關部人員都已出差，在這種情況下，該公司的經理大膽起用銷售科及秘書部的人員，把他們推向談判桌。這樣一回生，兩回熟，不久，這班人馬就如魚得水，應付自如了，有些人甚至在談判桌上的表現還超過了公關部的人員，公司的利益也得維護。
可見，做主管的一定要有創見，有膽有識，不要拘泥於條條框框，推銷科的人一樣也可以擔當談判大任，秘書部的人也未必隻會倒茶打字。人的潛力是巨大的，甚至是驚人的，隻要領導敢於去挖掘，那麼其威力是會讓人目瞪口呆的。
科學家驗證，一般人的一生隻能用掉10%的腦細胞，但一般人都可以至少開發到20%，隻是人們沒有壓力，便不會花費更多的精力，其潛能也不會得到充分挖掘。
因此，作為主管，如何運用掌握的權力，對下屬適當施加壓力，使其充分發揮潛能，是獲得成功的必修科目。
首先，要施加壓力，逼出人才。有些下屬如果沒有外在的壓力，就會滿足現狀，不思進取，時間一長，必然會惰性大發，影響整個公司的效率。對這樣的部下，一定要施加壓力，使他過剩的精力得到釋放，這樣一來可以提高公司的效率，二來可以滿足下屬的成就感，一石二鳥，何樂而不為？
其次，要注意適度施壓。人不是機器，再能幹的人也有一定的生理和心理的承受能力，若一味施壓，不講適度原則，那麼必然會過猶不及，適得其反，既不能達到提高效率的目的，又可能落一個“暴君”的惡名。這樣不但搞壞了領導的名聲，而且又壓垮了一員大將，得不償失。
俗語說，蜀中無大將，廖化當先鋒。因此，要做一名成功的主管，一定要記住適度施壓，這是培養人才、發現人才、建立大業的一大法寶。
3.根據興趣和氣質用人
對人才的能質，不僅要考察反映人才業務素質的智力和技能等因素，而且要考察非智力因素，比如某些個性心理品質、氣質類型和性格特點等。之所以要這樣，是因為任何一個人能力的實際發揮不僅僅取決於他所具有的知識和技能，還與他的許多非智力因素有著密切的關係。
同樣，每一個工作崗位對人才的能質要求也不僅僅是智力方麵的，還包括非智力方麵的。在使用人才時應注意：
（1）分配工作時要考慮下屬的興趣
大家常說，興趣和愛好是最好的老師和“監工”，因為當興趣引向活動時可轉化為動力。當人產生了某種興趣後，他的注意力就會高度集中，工作熱情也會變高，眼界開闊、思維活躍、想像豐富、創造力增強。總之，興趣將使人明確目標、堅定意誌、鼓足勇氣、走向成功。因此，領導者在用人時，除要考慮下屬的專業是否對口外，也要適當考慮他的興趣所向。同時，領導者還需要了解下屬的興趣是否有所變化，因為人總是在變的，其興趣也在發生變化，隻是程度和速度有所差別而已。比如魯迅、郭沫若由學醫改為當作家；錢學森原是學機電工程的，後來搞了空氣動力學，再後來又研究控製論；李四光學的是機械專業，後來卻搞了地質。
（2）給下屬分配工作時要注意其氣質類型
心理學將人的氣質劃分為4種，即膽汁質、黏液質、多血質和抑鬱質，不同氣質的人對工作的適應性不同。比如精力旺盛、動作敏捷、性情急躁的膽汁質人，在開拓性工作和技術性工作崗位上較為適合；性格活潑、善於交際、動作靈敏的多血質人，在行政科室或多變、多樣化的工作崗位上更為適宜；深沉穩重、克製性強，動作遲緩的黏液質人，適合安置在對條理性和耐久性有較高要求的工作崗位上；性情孤僻、心細敏感、優柔寡斷的抑鬱質人，適合安排在連續性不強或細致、謹慎的工作崗位上。現實生活中的人大多是4種氣質的混合體，這裏講的隻是有所側重而已。
領導者在用人時，不能千篇一律，不知變通，而要根據各人的興趣和氣質，靈活使用，使下屬能在各自的工作崗位上各盡其才，這樣才能提高公司或企業的整體效益。
4.因時因勢擇人才
環境是用人活動發生、發展和實現的基礎，它為用人者提供了充分施展才能的活動舞台，又同時給用人者構築了許多限製條件。善於權變的用人者很重視環境條件，他們會根據具體化的環境，靈活機動而又客觀有效地使用人才。
用人之道隨環境而變，首先是要做到對環境的適應。權變的用人者清楚地知道，自己就像一個旅行者，如果不能順利地通過泥濘的沼澤和迷茫的叢林，終有一天會被“沼澤”和“叢林”吞噬。有人研究過入主白宮的曆屆美國總統，發現他們在正式行使總統大權之前都要適應新的形勢。羅斯福在他就任總統的前一百天中，就從了解和熟悉華盛頓的官僚製度入手，使自己完成了對環境的適應過程。因此，他一上台就表現出如何利用當時美國的各種製度去開展用人活動的非凡才能。杜魯門、艾森豪威爾、約翰遜、肯尼迪、尼克鬆以及福特總統，上台前也都是因為經過了一個熟悉政治、經濟和文化環境的過程，積累了扮演新角色的經驗，才能在總統任上得心應手地開展用人活動。
適應組織係統的變化，這是用人之道隨環境變化的一個重要方麵。一個組織係統也像一個有機體一樣，具有生命周期，有它產生和消亡、成長和衰退的過程。隨著歲月的流逝，組織係統的各因素、結構方式等也要隨之發生變化。權變的用人者應根據這種組織係統的變化，在不同階段采用不同的用人風格和方式。管理學家研究企業組織的成長階段，指出企業管理者的用人作風一般應隨不同的階段進行相應的變化：在企業創業階段，用人者應具有冒險精神和開拓能力；在企業發展階段，用人者應具有守業精神和行政管理能力；在企業成熟階段，用人者應主要有創新精神和變革能力。
還有的研究者進一步考慮到企業成長不同階段的特征，提出了一個隨環境而變的用人方式“五型說”。其主要內容包括：