領導者如果本著“天生我才必有用”的人才觀就會發現，有些條件差的弱者卻是可用之才。
領導用人時需要對付各種各樣的人，所以隻有一手是不行的。必須做到紅黑臉相間，也就是一文一武，剛柔相濟。
如何使領導者發出的指令得到最有效的施行，這對所有的領導人來說都是一個至關重要的問題，它直接關係到權力的影響度、威信的分量。
俗語說，蜀中無大將，廖化當先鋒。因此，要做一名成功的主管，一定要記住適度施壓，這是培養人才、發現人才、建立大業的一大法寶。
領導者平日裏要注意栽培下屬、培植心腹。領導的心腹越多、支持者越多，工作便越容易開展，越能在事業上取得成功。
領導用人時需要對付各種各樣的人，所以隻有一手是不行的。必須做到紅黑臉相間，也就是一文一武，剛柔相濟。
一、抑強扶弱
1.打的地基牢，不怕房角倒
對那些“功高震主”的功臣，老板難免會又怕又恨。對這些人最好的方法就是放寬肚量，明寵暗抑，籠絡有加，有效利用。相反，若是對其耿耿於懷，不能容忍，又找不到合作的較好方式，結果自然是兩敗俱傷，無論是對老板，還是對功臣都沒有好處。
老板必須清楚，如果要抑強，重要的是，應當采取合適的手段。如果對功臣發兵問罪、極力鏟除的話，所帶來的後果是無法彌補的。這樣，下屬和員工就會認為，老板是個心胸狹窄、“過河拆橋”的人，為老板工作，吃力不討好。真心地為他賣力，說不定也會步前人的後塵。試想，如此下去，誰還會為公司盡力呢？
況且，在當今“君擇臣，臣亦擇君”的年代，那些“有功之臣”根本就不怕解雇。此處不留人，自有用人處。他們總能找到合適的單位和工作，既能發揮特長，又能造成催人奮進的激勵環境。這正如孫權不用龐統，龐統可以投奔劉備一樣。對老板有什麼好處呢？少了得力助手，就等於競爭對手多了骨幹。當手底下的得力員工紛紛跳槽時，公司還能維持多久？
怎麼辦呢？聰明的老板應該采取兩手策略：
首先是想方設法留住有功之臣，同時又不怕他功高震主。你有絕好的意見，我采納，我嘉獎；你有專業特長，我尊重你，施恩於你；你在銷售部門成績顯著，對此有獎勵，有提成。就是說，不管功臣能者多麼出色，怎樣扮演“大將”角色，而老板總是穩坐在“統帥”的位置上。功力十足的老板是不懼“功高震主”的下屬的。
另一手是采取有所為有所不為，緊緊把握住公司的發展方向和重大決策，不遺餘力地挖掘人才，培育人才，用好人才，使自己的公司成為強大的“人才集團”，形成“千帆競技，百舸爭流”的大好局麵。“長江後浪推前浪”的態勢一旦形成，一兩個幹將走了，將會有更多的幹將顯露出來。
大力培養人才是老板自信、製勝的基礎。馳名全球的日本鬆下電器公司的發展曆程就是有力的說明。鬆下公司創始人鬆下幸之助破除門戶觀念，以其獨有的敏銳眼光和判斷能力，破格提拔山下俊彥為總經理。山下俊彥秉承鬆下幸之助的遺風，重視有才幹的“少壯派”，親自破格提拔22名具有戰略眼光的新董事。當年，該公司經營狀況就由“守勢”變“攻勢”，5年後，利潤翻了一番。
前通用汽車公司總裁史龍·亞佛德先生說過：“你可以拿去我全部的資產，但是隻要你把我的組織、人員留下來給我，5年之內我就能夠把我所失去的所有財產賺回來。”
需要提醒的是，老板要不辭辛苦地識人、選人、育人、用人，盡力實現人人立功的局麵，這樣，即使某些人才流失，公司也能長盛不衰。
2.三臣製衡
有些老板特別喜歡玩弄權術，喜歡搞一些“貳臣爭寵”的把戲，讓手下在自己麵前爭來鬥去。這種老板認為，這樣才能有效地控製下屬，牢牢地保住自己的位置。同時，下屬的這種“爭寵”的行為也特別能夠滿足自己的虛榮心。
其實，造成下屬相互對立、爭風吃醋，以為這有利於利用矛盾加以控製的心態是幼稚可笑的。試想，下屬在自己的公司裏鬧對立，隻能會白白地消耗自己手下的力量，增加內耗，這對於公司的發展不會有絲毫好處。
作為一個成功的老板，不能無視下屬在公司裏搞對立，在出現對立情緒的時候，應當盡力去調節它，這樣才能夠達到一個公司整體利益的最大化。
記住，有遠大前途的老板一定要努力創造大和的局麵。
中國人常講“和為貴”“和氣生財”“合則留，不合則去”“道不同，不足與謀”。而西方人則崇尚三權分立，相互製約。應當說，中西方兩種觀念都有道理。內部不團結，企業則亡；職責不清，企業則亂，最終而亡。由此，對下屬之間的對立與爭鬥，老板不能不防。老板應以“和”來統領部屬，鼓勵部屬可以有不同意見，但不允許因此而鬧對立。數理知識告訴我們，三角形不易變形，是最穩固的圖形。從戰備角度來說，“戰略大三角”也是最穩固的戰略互動模式。老板如果想讓部屬相互製衡，最好也是能促成三股勢力，以達到必要的穩固的製衡。
如果老板發現部屬逐漸形成兩方對立的局麵，應該警覺地及早培養第三勢力，以使對立雙方的情況發生改變。當然，無論如何，派係紛爭必然造成混亂、內耗，對老板都是有百害而無一利的。老板應該積極提倡以和為貴，不允許部屬樹立派係鬥爭，互相傾軋。這才是最高明的管理方法。
當然，若在防不勝防、讓部屬有機可乘的情況下，當勸阻無效、嚴重對立必然出現又不易消除一方的情況下，老板就必須當機立斷，培植第三勢力，以期相互牽製。在現今高壓政策不太流行和“眾怒難犯”的情況下，老板培養第三勢力，以合理的方式介入，應該是很理想的方式。
老板應該深知，大家同心協力，才是上策。相比之下，培養第三勢力，加以製約互動，則是下策。
3.且莫寵慣自負之人
自信是一個人的優點。人有了自信心，才會以一種高姿態冷靜處理各種問題；才會有勇氣，有決心，去開拓，去創新，積極投入自己的工作中去，妥善解決各種事務。但是如果自信心過分膨脹，對事武斷專橫，就成了自負心理，是極其有害的。自負的人總以為天下老子最能幹，隻有自己是正確的，別人都是俗人，見識一般。這種人聽不進別人的不同意見。無論是多麼具有建設性的建議，都一概不聽。
老板一旦發現部下有這樣的人，無論他為公司做了多大的貢獻，多麼有闖勁兒，都要提高警惕，客觀地分析他的建議，了解他的工作進程，逐漸減弱他的影響力。
應該說，自負的人是富有進取心、富有創新精神的人，會提出異想天開的計劃。可是問題在於，這種人的計劃一旦提出來，他不顧客觀條件，不管該計劃是否周密完善，是否可行，都堅決地迫切地去實施，由此而給公司事業帶來的損害是無法估量的。此所謂“一著不慎，全盤皆輸”，老板不得不手忙腳亂地補窟窿。從某種意義上說，這種人成事不足，敗事有餘。
在國外，大公司的老板對做得非常出色的經理一般給予調離，理由是，他做得太好了，不可能再超過自己了，該走下坡路了。這種做法值得借鑒。因為企業任用人才總是以過去的經營業績為依據，眼光停留在過去，而不是麵向未來，預見未來。
對過度自信的部下，老板一定要高度警惕，千萬不要被他們過去的功勞遮住了眼，不可過於謙讓，過於驕縱。一旦驕縱謙讓，勢必更加滋長其驕傲自負的心理，以後想改造他們都非常困難，而且由於這種人自負過度，辦事草率，就容易給公司帶來其他意想不到的嚴重後果。
對那些自負的員工，老板要主動地教育。很多自負的人本是出眾的人才，他們很有創見，並且多具有進取心，老板不應扼殺他們的熱情，扼殺他們的創造精神。要“動之以情”地團結他們，“曉之以理”地教育改造利用他們。對於他們的具有創見性的規劃，要肯定其合理的部分，對其不合理的部分要使其信服地指出。一則讓其明白不切實際的想法，二則要完善規劃，使其更加周全，更加符合客觀實際，有利於順利實施，並創造效益，開拓企業的發展新局麵。
這樣做，不僅對自負的部下有好處，對企業更有利。一來企業能夠采納他們的合理建議賺到錢，充分發揮他們的作用；二來有利於帶動其他下屬為企業的發展提出合理化建議。
但老板要有足夠的心理準備，要知道這些自負的人往往很難改造，因為他們自以為是，認識不到錯誤的嚴重性，他們對老板的引導有很強的抵觸感，有時，會認為老板小題大做，吹毛求疵。因此，如果改造這一分部人，必須有相當的耐心和恒心，而且要具備改造藝術和技巧。在勸說無效的情況下，也可以讓他們嚐嚐失敗之痛。在失敗麵前，老板再及時耐心地教導他們，促其反省，以便讓他們明白自負對自己、對公司所造成的嚴重損失。
切記：不能使他們淪為沒有信心的人。
4.給胃口大的人減肥
在年關時節，如果某位下屬向老板遞交辭呈。究其實際用意，原來此君隻是想跳一下“草裙舞”。這可不是一件簡單的事，老板可要認真對待。如果能對此君的品行有深一層的認識，更要妥善處理。
首先，衡量一下此人在公司的作用。如果他對老板、對公司非常重要，他的辭去會使老板失去一個得力助手，那麼，惟有與之談判，彼此都做出一定的讓步，滿足他的部分願望，例如升職、加薪等。
但從這一刻起，老板就要毫不猶豫地適時削弱其權力。
老板可千萬不要小視這件事，不要覺得自己高高在上，無人可及，別人對自己不會形成多大的威脅。“不就是想多賺點錢麼，公司給得起”，“不就是想要官嗎，封你就是了”。這些都是錯誤的。
老板不要懷有“君子之心”，因為人的欲望是無法滿足的，今年他要官，給了他；明年他還要官，又給他什麼？要是有功勞的部下都向企業要官要錢，給得起嗎？
如果不是過分刻薄吝嗇的老板，也就是說，發生這種事，過錯不在於老板，而是出於下屬的問題。就要采取措施，不能眼看著他把“勢力坐大”。
在這種情況下，老板可以把某些重大任務交付另一個下屬，但對那個表現過於自負的員工仍要表現出依然如故。
可以派他兼管更“艱巨”的任務，讓年輕得力的下屬接管他原有的一部分重要工作。
過一段時間，可以以設立分公司、開展新業務為由，把他派往外地工作，或以考察學習為由讓他出一個較長時間的差。
總之，辦法有很多，要根據公司的實際情況采取比較靈活的方式。但總的原則是對他“禮賢下士”，發揮他的作用，同時又不能放心大膽地使用，而是要小心提防，做事不再倚重他。
5.先給新雇員吃個定心丸
一般老板對新來的職員不夠重視，通常隻讓他們做些雜事，並懷有戒心，將他們放置一段，即使暫時安排個職位，也覺得不順手，往往產生“新不如舊”的感覺。老板用那種挑剔的目光，以老職工的標準來衡量新職工，有一種看走眼了的感覺，認為聘來個“物不抵值”的沒用的人，甚至把他當成包袱，急於甩掉。當然這會使新雇員大為失望。
應該說老板這種心態很不好，缺乏長遠眼光。經過甄選的新雇員沒發揮作用，更多的是客觀原因造成的，特別是老板沒有給他機會，或沒有給他合適的崗位，使他不能展示自己的長處，落了個“英雄無用武之地”。如若老板有一顆用人的平常心，對新雇員不存偏見，著力培養，不輕易放棄，也許新雇員會是另一種樣子的。
正確的做法是，老板要真誠地接納新職員，給他吃一個定心丸。
公司來了個新雇員，公司領導要詳細告訴他公司工作的環境、公司的現實情況和發展前景，使新雇員盡快獲得這些信息。新雇員獲得的信息越充分，越容易安心工作，也就省去了到處打聽小道消息的時間和精力。與公司領導，與老職員交往越緊密，就越容易建立歸屬感，也有利於打消他的“試試看、不行就走人”的念頭。
要把新雇員放在能幹的老職員身邊，讓他盡快熟悉業務，同時不時地詢問一下他工作的感受、工作的困難，征求新雇員對改進工作的意見。適時地承認他們的工作熱情和努力，給他們一定的鍛煉提高的機會。無論是老板還是公司，都要給他一個好形象，使他們認可公司，不在去留之間搖擺不定。
由於工作經驗少，新職員不會固守前例，更容易發現公司存在的問題。因此，主管應重視新來職員的建議，經營中遇到困難時，要一視同仁地同新職員商議，從心理上、工作中盡快接納、認同新職員。一旦發現他們的潛質所在，就要合理地大膽安排。這才是講究效益、遠近兼顧的老板。為什麼這麼說呢？我們可以從下麵兩個事例中受到啟發。
一個女職員，她為人隨和，工作盡心盡力，深得公司老板和其他員工的喜歡。她做秘書工作已經4個月了，但仍然不能勝任本職工作。這可難住了老板。解雇她，實在是很可惜，公司在她身上投資了不少時間和金錢；不解雇吧，她又幹不好。老板想：總有一個工作崗位適合她。經過觀察，與她談話，老板在了解到許多新情況後，就把她調到銷售部門。果然她幹得不錯，後來成為銷售骨幹，為公司賺了不少的錢。假如老板當初果斷辭退她，那麼，公司前期所做的人才投資就拱手送給其他公司了，老板的投資是徹底收不回來了。
和上述做法不同，有些老板就因同樣的原因而犯了大錯誤，使公司陷於被動。美國有一個大公司，引進了一些年輕人，共中有一個非常有頭腦的年輕人，但由於剛進公司，老板不大了解他，就隨便給他安排了一個較低級的崗位。這個年輕人很失望，感到懷才不遇，於是對公司的事務不太熱心，得過且過。但他很有管理才能，暗中觀察了公司的運行機製，認真分析其利弊，提出了改進的意見。可見，老板並不以為然。令人想不到的是，他也很有商業頭腦。他建議生產新的產品，老板也沒有采納。不僅如此，後來老板聽信讒言，決定解雇他。這個年輕人受挫後發奮努力，決心要付諸實施他的宏偉藍圖。他白手起家，成立一個與原公司搞同樣業務的公司，後來規模不斷擴大，發展成為他曾經任職過的那家大公司的一個強勁的競爭對手。
老板千萬要吸取這個教訓，重視培養新雇員！
公司要重視挖掘新雇員的潛質，也許新雇員並不是出色人才，但不要輕易放棄。不能將公司的發展寄望在極少數有卓越才能的人身上。商場多詭詐，如果老板把公司的重大項目決策權隻交給一兩個卓越的人才管理，那麼，老板的位置能坐得穩麼？假如卓越的人才一撂挑子，公司又出現人才青黃不接的情況，老板該怎麼收拾公司殘局？
那種害怕花費大量心血培養新雇員，從而忽視培育人才的做法，絕不是成功老板的經營之道，這無異於因噎廢食。
6.去偽存真用弱才
領導者如果本著“天生我才必有用”的人才觀就會發現，有些條件差的弱者卻是可用之才。一些在學曆、技能、年齡、政治條件等方麵相對而言處於劣勢的人，委派他（她）做某些工作，卻可能幹得非常出色。
上海一個下崗紡織女工由大飯店的服務員升為該飯店總經理的故事就是一個很好的證明。這個女工的丈夫在外國某公司，家裏並不需要她出外賺錢，但她已經習慣了勞動，不願意在家吃閑飯。下崗後，她找到一份工作，是在外國老板開辦的飯店裏當服務員，主要是負責盥洗間的衛生。做這份工作，她沒有多想什麼，隻是認認真真地做好工作，她勤奮而用心，把盥洗間擦洗得非常幹淨，一塵不染。首先是讓顧客感覺到“盥洗間非常幹淨”，後來外國的老板也聽到對盥洗間“非常幹淨”的稱讚。老板非常看中她的認真勁兒，於是，就提拔她當總經理。果然，她不負老板的期望，把飯店治理得井井有條，老板對她的工作非常滿意。這個事例說明，老板用人千萬不要被外部條件所迷惑，可能有些人徒有其“表”。在許多公司中，一些學曆、年齡、專業等條件都具備的職工，可是，他們主觀不努力，工作態度又差，做工作也挑挑揀揀，馬馬虎虎，不負責任，最後成了一個難事做不了，易事不想做的庸人。
現在一些公司已揚棄了“盡可能用最好的人員”的原則。轉而兼顧實行“找到那些條件較差的人，發掘他們的能力即可”的原則。應當說，這種原則更現實，在“君擇臣，臣亦擇君”的年代，都有大量的簡單的熟練工作、髒累工作需要人去做，某些客觀條件雖然差些但有一定特長的人，會全力以赴專心致誌地做好本職工作，結果，會創造出很高的工作效率。從而不會感到大材小用，無所用心。
作為老板，在生產部門更要注意選用一些雖然外部條件比較差但業績突出、踏實肯幹的人，這樣會形成努力工作、團結向上的務實的風氣。兢兢業業的員工往往對公司的發展有著基礎性的貢獻，但卻不容易得到老板相應的認可，而且一旦犯錯，就會非常“公正”地被老板懲罰。因此，這種人可敬、可用，也可歎、可憐。
基於公司發展壯大的同樣原則，對那些客觀條件較好，也有一定特長，但缺乏工作業績的人，要把他們調離出去，給他們一個提高能力的機會，為他們創造條件，使他們更好地發揮工作潛力。
記住，每個企業都有一些條件差的員工，千萬別把他們當累贅。隻要把他們放在適當的崗位上，他們就是人才，就是財富。
老板應該清楚，這部分人才是公司真正的建設者，是真正為公司獲得盈利的人。物有所值的人越多，公司就越發展。使這類人做到各司其職，各盡其能，也是有利於公司發展的。
老板：請不要忘記還有這麼一批可以對公司發展有特別作用的人。