喬布斯畢竟隻有一個，李開複本人也不認為自己是喬布斯那樣的創新領袖。在穀歌中國，他提倡的是通過放權來促進創新，避免了員工要做什麼事情，一定要先得到管理者的認可而有可能扼殺創新的設想；同時，李開複還注重保持溝通渠道的暢通，使得創新模式在穀歌中國得到良性發展。
行動指南
通過授權製造平等自由的氣氛促進創新。
星期四 大企業也要創新
創新至上、用戶第一、社會責任，是穀歌中國始終堅持的三大價值觀。這種堅持為穀歌中國開創了今天的局麵，也必將成為我們在未來獲取成功的基石。
——摘自李開複2009年新年賀信《在感動與創新中走進2009》背景分析
我們看到，創新的大多是小公司小團隊，而大公司則顯得創新能力不足。這並不是說，大公司的員工思維僵化，而是大公司的創新風險更大。小團隊在資源、客戶不具備競爭力的情況下，創新可能是其唯一的出路。但不少小團隊的創新往往是以失敗告終的，因為小團隊缺少必要的資源去做風險管理與評估。隻有少數幸運團隊可以獲得成功。對於大公司來說，在創新的風險麵前，很少有人敢於冒創新失敗的風險。相對來說，大公司的穩妥做法是依靠雄厚資源模仿成功創新的案例，或者直接收購成功創新的小團隊。
可以說，穀歌是大公司中的一個特例。對於穀歌來說，穀歌的“整合全球信息”的使命是讓穀歌戰勝利益的誘惑和對風險的恐懼進行創新的原因，而穀歌獨特的與互聯網相適應的企業文化和創新機製則是幫助穀歌降低創新風險的重要因素。
行動指南
堅持創新至上的原則，同時用各種手段降低創新的風險。
星期五 大膽假設，小心求證
一個員工想了一個新點子，把點子放到點子庫上讓員工投票，如果投票很低，這個點子就死掉了，如果被認可的話就可以展開後麵的過程；三五個人做到下一個階段，公司內部先使用，公司內部如果不認可你這個產品，這個產品也會死掉；如果公司內部認可，就可以把它放到網上，讓一部分用戶去使用；如果用戶喜歡，就可以邁出下一步，讓更多的用戶使用它，這是個逐步打開水龍頭的過程。
——摘自李開複2006年8月在《周末畫報》財富版商業論壇上的演講背景分析
穀歌認為，每一個員工都是創新的源泉，因此他們會給員工20%的自由創意時間，鼓勵員工大膽創意，這就是所謂的“大膽假設”；而對於產生的新創意，公司會將其收錄至點子庫中，並通過一係列流程進行評估，這就是所謂“小心求證”。而這種“大膽假設，小心求證”的做法，正是求新的精神和求實的態度的結合。
“大膽假設”說的是人們要掙脫舊觀念的束縛，大膽進行創新，對未解決的問題提出新的假設或解決的可能。“小心求證”要求人們在假設之後，以懷疑的態度去小心證明，在證明過程中不能捏造事實，不能按自己的意願去改變事實，更不能用道聽途說的東西去充當事實，而是要尊重事實，尊重證據。
行動指南
鼓勵員工暢所欲言，設立合理的檢驗機製去驗證創新設想的正確性。