星期一 自我約束
微軟公司是我見過的公司裏，最沒有官僚作風的。公司放權給每一個人主導自己的工作。公司沒有“打卡”的製度，每個人上下班的時間基本上由自己決定。
——摘自李開複文章《解讀“微軟精神”》
穀歌是一個很放權的公司，我們的目標是自己定的，我的老板從來沒有修改過我的目標，所以我每一個季度、每一年的目標都是我自己定的，然後我都會給自己定一個很有挑戰性的目標，穀歌希望每一個員工把自己的目標定在隻有70%的成功率，就是可達到但是不容易，然後我會試著達到百分之百，當然不是每一次都做到，所以我的老板或者是大部分的穀歌的老板都會放權給自己的員工，尤其是讓資深的員工定自己的目標。
——2009年9月，李開複接受騰訊科技頻道記者采訪時如是說
背景分析
在一個企業的績效考核體係中，最重要的工作就是確定考核的關鍵績效指標（KPI）。KPI的確定一般由考核者與被考核者經過協商來製定。對於被考核者來說，績效考核指標的製訂過程往往也是自我約束的過程。有了被考核者的參與和認同，這樣的目標必然能被考核者接受，並且心悅誠服地努力工作。
微軟、穀歌能夠放權給員工定自己的任務，與其員工的高素質有關。高素質的人才與一般素質的人的最大區別是，即使在一個寬鬆的環境中，也會嚴格要求自己，給自己定一個比較高的目標，通過自我約束、自我激勵來達到企業的目標。
行動指南
投桃報李，讓自己的行為對得起公司的信任。
星期二 快速反應
公司的文化非常符合互聯網文化，互聯網平等，公司也平等，互聯網是快速的，我們公司也是快速的，我們可以六個月做一個產品出來，別的公司很難這麼迅速……我們的創新很符合互聯網的發展需求，也利用了互聯網做這種回饋，把不好的產品砍掉了。
——2009年，李開複做客央視《我們》節目時如是說
背景分析
2007年被李開複定義為穀歌中國的產品年。這一年，穀歌中國陸續推出包括圖書搜索、穀歌地圖、熱榜、導航、穀歌拚音、穀歌生活搜索等24款本地化產品，在推出新產品的數量上首度領先競爭對手百度，穀歌所提倡的“遊艇編隊”產品開發模式初顯威力。
但是，在2007年百花齊放的背後，卻是穀歌2006年憋了整整一年沒有做新的產品。在李開複看來，在最根本的搜索質量沒有解決之前，推出再多新的產品是沒有意義的，更重要的是，在員工尚未真正理解穀歌企業文化的時候匆忙開發新產品，與原有產品體係不能融合的可能性會相當高。在2006年，李開複頂著市場份額下降的壓力，給新招聘來的畢業生們“打基礎”，並為他們安排了為期6個月到美國總部培訓的機會，正是這樣著眼於與企業長遠目標一致的行為讓穀歌中國的員工們深刻地領會了穀歌開放、創新的文化，在2007年真正地利用了互聯網反饋迅速的特點進行產品的開發，也讓他們在日後的工作中更加遊刃有餘。
行動指南
速度並不意味著成功，理解了公司文化，才能作出恰當的反應。
星期三 自動自發
在這次地震的時候，我們的工程師就自動組織了起來，分成了三個小組，沒有經過任何的管理或協調。有個團隊在一天之內就做出了一個找尋親友方麵的搜索，還有一個團隊做了一個很好的捐贈平台，這些想法都沒有經過任何的從上到下的計劃，都是工程師想出來，然後拉三兩個朋友，就開始做的。他們可以一兩天不眠不休地工作，然後把項目在一天、兩天、三天內做出來、推出來，我覺得這是讓我非常驚訝而且驚喜的。