當策劃專家向J企業老總建議成立信息部，加強終端銷售數據回收時，J企業老總一臉為難的表情，隻說了一句話：“恐怕客戶們不會配合吧？”也許在他看來，客戶配合不好，銷售數據的回收很難如願。但是從這句話中，策劃專家卻看到了問題的另外一方麵，那就是客戶的不配合在J企業是由來已久的，這也許是J企業營銷部門信息閉塞，以至於造成大量庫存積壓的真正原因。因此，這更加堅定了策劃專家建立信息回收係統的決心。
在當時，還沒有專門用於信息回收的電子係統軟件，隻能用較笨的方法采集信息，那就是傳真數據。為了讓客戶們了解信息回收的重要性，以及對他們自身的益處，一開始並不強迫他們傳遞銷售數據，而是讓銷售內勤不斷地給客戶打電話，每次打電話都提醒對方要及時清查產庫存情況，千萬不要出現產品積壓。並請求對方每周都傳真過來一份當周的銷售報表和庫存表，這樣既加強對方內部的貨品管理，又方便我們及時掌握各終端經銷商的產品庫存數據，為調整銷售策略，安排J產品生產進度提供了依據。
除了通過傳真數據回收銷售信息之外，策劃專家還要求銷售內勤每周給所有的客戶打一遍電話，銷售主管每月隨機抽查，並以抽查結果給銷售內勤的工作打分，其分值直接與相關人員的工資掛鉤。這項工作開展一段時間之後，效果非常明顯。這也更加堅定了公司老總采取措施，進一步完善信息管理及客戶服務工作的決心。
首先采取的措施是改革產品下單管理辦法。以前的下單管理辦法是：客戶要貨或倉庫沒貨時下單安排生產；現在改為銷售快的產品提前下單安排生產，這種管理辦法既能保證貨源充足，又能保證庫存合理，而且沒有積壓，J企業的利潤也得到大幅度提高。
J公司的另一措施是提前控製庫存量。以往J企業都是在季末客戶的庫存產品返回到總部時，才進行庫存盤點和控製，一方麵因為客戶不到最後階段不主動返貨；另一方麵，公司也不掌握經銷商的庫存情況，無法對不同地區的產品進行調整。策劃專家發現這一問題後，要求總部營銷中心提前進行庫存控製。不同產品在不同時機分幾種不同情況進行處理，對於因開發失誤而形成的積壓產品和根本不適銷對路的積壓產品，嚴格控製加單，並且在第一時間以成本價一次性處理給代理商，並言明該產品日後不再生產；對於銷售一般的產品，將該產品從銷售不太好的地方調整到銷售較好的地方，不到萬不得已不追加訂單；對於暢銷產品，在產品上市初期大量供貨，使所有經銷商都有機會銷售該產品；在銷售中期則加強不同色號之間的調整，不控製生產數量，在銷售後期，加大對一般經銷商的產品調整力度，盡量將其手中的產品調整到業績較好的經銷商。同時，對銷售該產品較好的區域采取訂貨製，要求經營業績較好的經銷商根據個體情況申請該款產品今後的銷售量，而且是一次性訂貨，公司不予返貨。這樣一來，即使是暢銷產品，公司到季末也不會有太大的庫存量，個別經銷商如果訂單下的過多，庫存也不在公司，當然各個客戶都會量力而行，不會盲目下單的。
後來，在策劃專家的指導下，J公司又采取了其他一些旨在降低庫存的措施。到年終盤點時，J公司當年的庫存率隻有46%，這和前幾年15%的庫存率相比，顯然有著天壤之別。更令人高興的是，當年J品牌在國內的銷售額比上年同期提高了36%，利潤率比上年同期提高了300%。
從J企業庫存控製的案例可以看出，庫存控製的關鍵在於建立一條行之有效且易於操作的信息回收係統，而在實際的運作過程中，重點在於如何使經銷商非常樂意配合。如果公司不了解各個層次經銷商的具體銷售情況，也不與他們事先通氣，隻是單方麵采取控製庫存手段，如同盲人騎瞎馬，夜半臨深池，勢必傷害與經銷商的感情，導致公司銷售額大幅度降低的後果。
（二）庫存積壓品的處理方法
處理庫存積壓品時千萬不能對應季產品的正常銷售造成影響，所以庫存積壓品最好的處理辦法就是不處理，將其捐獻給慈善機構，用以捐助需要幫助的人。但是並不是所有的企業都願意這樣做，所以處理庫存積壓品要注意方法。
大渠道營銷學的應用實踐。