很快，店內的存貨被銷售一空，他們又用賺回的錢大批量地采購日常用品，進貨價也大大降低，然後將這些產品以稍低於小批量進貨的價格出售。果然不出所料，所有產品都以特價出售的方式吸引了眾多的消費者。因為是以低於其他小店的進貨價進行銷售，競爭對手根本無法在價格上與他們競爭。沃爾瑪兄弟倆全新的經營方式給他們帶來了豐厚的利潤。他們又開始盤算著擴大經營了。競爭對手們發現，現在已經很少有人再光顧他們的小店，包括那些多年來一直光顧他們店麵的老顧客。於是，在一家家競爭對手的倒閉關門聲中，沃爾瑪的分店一家家地開張，他們的事業越做越大，若幹年後，開始進軍美國的大城市。又過了若幹年，他們開始進軍全球市場，終於成為世界性的零售業巨頭。
長期以來，為了真正做到產品低價出售，沃爾瑪推行了一係列的經銷方法，這些經銷方法有很多現在已經發展成經銷的原則。
首先是商店選址。沃爾瑪先是選擇在較偏僻的小鎮上開分店，隻要當地人口超過4000人就建店。後來當他們的店鋪發展到大中城市時，也大多避開商業中心，將店址選擇在偏僻的甚至廢棄的倉庫內，以節省經營成本。這個既不經營賺錢快的汽車、石油，也不生產獲利豐厚的飛機、大炮，而是靠選擇大型零售業看不起的小店，出售廉價的百貨，在40年間一路避開鋒芒，見縫插針，迅速擴張，最終依靠“小鎮包圍城市”的戰略躍入全球零售業第一。而我國比較有規模的零售商場、超市、連鎖店大都建在大中城市，且千店一麵，特色不突出，更為嚴峻的是彼此惡性競爭，互相掣肘，使原本處在實力並不太強的零售業雪上加霜。
其次是經營方式。沃爾瑪真正做到了真心實意地為顧客服務。一是天天平價。他們經營商品的定位是中下收入階層，以低於別家商店的價格出售，不僅吸引了眾多顧客，而且連鎖店越來越多。現在屬於他們旗下的連鎖店在美國約有3500家，其他國家約有1100家，全球雇員1200多萬人，不管走進哪裏的沃爾瑪店，天天平價，始終如一。他們有句名言：“不管我們付出的代價多大，如果我們賺了很多，就應該轉送給顧客。”這才是零售業經營的大智慧！
二是不打虛價。與國內商家采取99元或95元等接近整數的標價方式不同，沃爾瑪更多采取的是73元或42元的價格，使顧客強烈地意識到在這裏付出的每一分錢，都是物有所值。而我國零售業慣用的定價策略是99元、66元、198元、1999元等吉祥數，或既接近整數又不超過整數的價格。在這種定價策略下，消費者也學會了砍價，那就是“你漫天要價，我就遍地砍價”，最後形成彼此互不信任的局麵。
三是“10英尺態度”。沃爾瑪在服務方麵沒有豪言壯語，隻有實實在在的服務。他們認為，開店就是為了顧客，顧客進店後都要盡可能地給予滿足。要求員工必須做到：“當顧客走到距離你10英尺的範圍內時，你要溫和地看著顧客的眼睛向他打招呼，並詢問是否需要幫助”，這就是有名的“10英尺態度”。同時，對顧客的微笑還有量化標準，即對顧客微笑時露出“8顆牙齒”。而我國零售業叫得最響的則是稱顧客為“上帝”，可是說的與做的相差太遠，“上帝”被宰、被辱、被欺的事件時有發生。
再次是經營方法。沃爾瑪與我國目前零售業的經營方法也大為不同。在他們那裏不存在零售商與供貨商之間的“討價還價”，而是共同站在為消費者采購代理的立場上苛刻挑選供應商的商品。我們國內的零售商不是這樣，有些索要供應商的回扣，甚至把回扣作為零售商的利潤點。每逢店慶或節假日，還要向供應商索要廣告服務費，一些供應商談節假日色變，可見為害之深。這些做法嚴重違背了商業原則。
最後是沃爾瑪在用人及內部管理上的節儉。他們將員工不稱為員工，而稱為合夥人。每個人都充分地被尊重。他們認為，隻有員工被尊重了，員工們才能更好地尊重顧客。在內部節約方麵，日常出報表和寫報告所用的紙大都是廢紙的背麵，而這一切，沃爾瑪認為都是為顧客省的，因為他們知道，每節約一分錢，分攤到商品上的價格就會減少一分。