2006年夏，李總與包括B品牌在內的國內7家知名品牌服飾公司共同出資，在濟南成立了專業性的服裝營銷公司，並在濟南的商業繁華區開設了一家500平方米的品牌服裝店。此後一年，李總通過各種靈活多樣的合作形式，在全國各地又開設了10多家品牌服裝店，業績蒸蒸日上。
分析李總的成功，我們發現有幾點是非常關鍵的。首先，在自己經商過程中出現機遇時（比如廠家要求他隻做B品牌一個產品代理時）能夠果斷決定，舍棄不良項目，將資金、人力及個人精力集中投入優勢項目（如B品牌服飾營銷代理）；其次，注意誠信，在經營方麵贏得了眾多知名企業的信任，使其願意與他合作，大力支持他的事業；第三，事業發展到一定階段後，李總能認識到自身在管理方麵的不足，積極尋找高水平的專業人才幫助管理公司；第四，善於整合與利用各方麵的資源為己所用。比如自己提出建立專門的營銷公司，並在全省開設服飾品牌形象店時，他個人並沒有投入太多的資金，所需費用由7家企業分攤，而各地市縣所開的形象店大多以合作入股的形式成立，投資分攤到各合作廠家，自己基本上沒有多少負擔。
“智者用腦，庸者用力”。很多人窮盡一生精力，卻總也擺脫不了經營小商戶的命運，其根本原因在於這些人不懂得用智不用力的道理。而凡大智者，必然在機遇到來之時能夠洞察先機，搶在競爭者之前將機遇牢牢地抓在自己手中，從而取得事業的騰飛。
（十）終端渠道優劣決定營銷成敗
終端渠道的優劣直接決定營銷的成敗，此即為決勝終端。而終端渠道優劣的標準，表現在終端推廣力度的強弱及終端營銷因素的利用程度。
兵法理論——兩軍相遇勇者勝。
——夫戰勇氣也，一鼓作氣，再而衰，三而竭。
一個企業，不管其產品有多好，市場投入有多大，營銷團隊有多強，如果所有努力不能落實到終端渠道上，那麼一切都是枉然。因為終端銷售店才是消費者直接購物的場所，也是企業所有營銷活動最終開花結果的地方。企業的一切活動和努力，如果最後在渠道終端不能獲得成功，則在此之前的所有努力都將化為烏有。然而，要想使終端銷售成功，則必須有一條強大而有力的終端銷售係統。好的終端渠道必須能聚力，能將企業及經銷商、終端商的力量及優勢聚集到一點——每一個終端營銷網點，通過每一個終端營銷網點的力量形成整體的銷售優勢。同時，好的終端營銷網點還必須善於布局和造勢。在前文中，我們已經對不在同一直線上的三點成麵的終端布局進行了詳細的論述。對於造勢的方法及其功效則還沒有提及，在此，將結合實際的案例進行論述。好的終端營銷網點要有好的形象，好的形象能給人以賞心悅目之感，能夠吸引消費者的眼球，給消費者全方位的美好感觸，使消費者在開心愉悅的心情驅使下進行購物，有時甚至是被動購物。
H品牌調味品是一家被資產重組後的企業與另外三家調味品廠共同開發的調味品品牌。由於企業資產重組後資金短缺，又借用了大量銀行貸款，財務負擔很重。要盡快償還債務必須在短期內形成一定的市場規模，產生一定的銷售利潤。當時的目標市場Z城為某省會城市，已經被一家香港品牌J和當地品牌S和L穩穩地占據，市場格局早在兩年前就已基本形成。更重要的是，H品牌早就成為已登陸Z城的其他品牌的防禦對象。但是，如果不從Z城，而從周邊地市縣進入市場，則在進入的速度上會受到嚴重影響，H企業會難以應對強大的財務壓力，後果相當嚴重。
策劃專家組與H企業高層經過反複論證，最終決定，寧可在Z城多投入市場推廣費用，打一場市場攻堅戰，也不冒剛剛組建的企業破產的危險。
一開始，H企業派出一組精兵強將——即相當於H企業營銷大區經理級人員，對Z城周邊20多個主要地市縣市場強力出擊，目標是Z城的主要競爭對手在各個地市縣市場的經銷商，通過強勢的廣告宣傳、靈活多樣的終端促銷方案、較為寬鬆的營銷政策，造成強大的攻心力和轟動效應，引誘競爭對手的經銷商轉身與H企業合作。有些經銷商為了自身利益，故意將H企業的優惠政策加以誇大，有些地方還拿出了H企業與當地電視台所簽的廣告播出合同。這一下，香港J企業、L企業、S企業高層坐不住了。他們都感到，自己之前的判斷失誤了。H企業的進攻點在各個地市縣市場，而不是省會Z城市。看到H企業在各地市縣市場強大的廣告推廣計劃，靈活多樣的終端促銷方案，對各經銷商特別優惠的合作政策，他們還真怕自己的經銷商被H企業挖走，或者被H企業的經銷商打敗。於是紛紛修改市場防禦計劃，將資金和人力分散轉移到各個地市縣市場。而此時，策劃專家組的首席策劃師兼H企業營銷總監正在H總部，對從各地抽調回來或者重新招聘來的近百名一線營銷人員進行封閉式培訓，H企業的合作印刷廠也正在加班加點地為H企業印刷各種直投廣告、吊旗、宣傳畫。Z城地方電視一套、二套、三套、五套、八套的近三個月的黃金時間也已被H企業悄悄地簽下。