M企業高層決定聘請我所在的“營銷谘詢專家組”，幫助企業進行全麵的營銷渠道整頓。表決會上，董事長信誓旦旦：寧可犧牲部分銷量，也要對整個營銷渠道市場及銷售團隊進行徹底整頓。我則代表專家組成員保證：“以谘詢組所有專家的名譽擔保，保證此次整頓的科學性和客觀公正性，不徇私情，不出現任何暗箱操作問題。”
谘詢專家組全麵介入整頓工作。首先對各方麵的情況及信息進行搜集、整理。兩個月下來，僅收到的企業員工及各級商戶對企業及個人的投訴信就有1700餘封。對終端商的調查問卷分析結果更是說明M品牌的經營形象之差，不滿意率竟達67％。對此，M企業董事長隻是苦笑，並要求谘詢組對此保密。
接下來是整頓方案的製訂。谘詢組挑燈夜戰，企業高層緊密配合，很快，整頓方案出台，並立即付諸實施。
第一步，對市場營銷人員調整。將各主要區域營銷人員進行大輪換，對市場負麵影響較大的人員予以解聘；新招聘一批市場營銷人員，將他們充實到各個營銷部門，並對他們進行嚴格的業務培訓。
第二步，對大區經銷商進行整頓。在一些銷售渠道基礎較好的區域經銷商中，推行廠商聯盟製度。一方麵保證區域經銷商的基本收入（靠銷售比例提成），降低庫存風險；另一方麵采取兩條措施弱化區域經銷商對市場的控製。讓二批商和市縣級商戶直接與廠家聯係，但銷售量仍記在區域經銷商的頭上；市場開發和維護及管理工作由廠方派出的駐外經理負責，區域經銷商輔助開展工作。對於那些營銷渠道基礎不穩固，業績一般的區域經銷商則終止合作，直接在當地找出若幹個二級經銷商進行合作，以壓縮營銷渠道環節，體現渠道扁平化的宗旨，將市場重心由大城市向市縣市場下沉。
第三步，強化對終端商的控製力度，對各個市場的終端商戶進行重新登記，並繪出區域分布圖。對現有終端商戶加強拜訪，改善向商戶作介紹和服務態度，總結經營效益好的終端商營銷經驗，向其他終端商介紹和傳播，提高終端商對公司的忠誠度、滿意度。同時，要求各區域市場製訂出終端市場開發計劃，限期開發出一定數量的終端商。經過一段時間的努力，終端商的管理加強了，數量增加了，業績大幅度地提高了。
第四步，加強對終端市場的支持力度，將往年所有下撥到總經銷商手中的市場費用全部拿出來直接投放到終端市場，用於現場促銷和各種宣傳活動。
第五步，直接激勵終端商。一方麵將返利直接返給終端商，以提高終端商對經營M品牌的積極性；另一方麵對現場導購人員進行科學激勵和管理，並吸收一部分業績突出的導購員到公司總部進行學習和培訓，有些被請到公司任職。這樣既提高了終端工作人員的積極性，又拓展出一條企業發現人才的新路子。
市場競爭越激烈，終端和細節的工作越重要。本案中無論是對營銷渠道的整頓，還是對終端市場的精耕細作，無不印證了細節決定勝敗道理的正確性。
（二）打破常規的渠道概念
大渠道營銷學主張渠道不能僅僅理解為銷售通道，一切能用範圍概念確定出來或可以形容出來的東西都可以稱為渠道。大渠道概念涵蓋管理領域和意識形態領域中的很多內容。
營銷活動對渠道範圍的突破。
在現實營銷活動中，我們會發現，通常對渠道和渠道範圍概念的理解及對渠道範圍的限製，常常會使我們的思維受製約，從而給營銷計劃的製訂帶來麻煩。比如，我們準備在一個區域市場內對一個相對獨立的行業或區域進行專門開發，就會出現稱呼上的不便。按道理來說，這一獨立的行業或區域應該是一個獨立的營銷渠道，而以往總是將這一獨立行業或區域稱之為分市場，其實這不僅僅是稱呼上的問題，事實上一旦將這一獨立行業或區域稱之為分市場，就會習慣地以經營一個市場的視角製訂營銷規劃。而如果將這一獨立行業或區域稱為渠道，事情就簡單多了。畢竟，市場問題是一個管理上的戰略性問題，而渠道問題則是具體的戰術問題，兩者有著營銷範圍、營銷策略、營銷對象、營銷方法、營銷目標等方麵的重要的區別。基於此，大渠道營銷學主張拓寬渠道概念，將一切相對獨立和封閉的市場統稱為渠道，按照拓寬後的渠道概念來處理在營銷過程中發生的各種問題。
當然，通常以銷售通路劃分渠道的概念仍然占主導地位，隻不過在進行決策時，要把視野放寬到一個更大的範圍內看問題，以增強決策的全麵性和準確性。
前文，我們已經對K品牌利用大渠道營銷的故事進行過論述，在此再通過對都市村莊按市場和渠道兩個不同觀點的對比，闡述一下大渠道營銷學的優勢，同時也體驗一下在大渠道營銷學理論的指導下，市場細分有什麼不同。
最初，K品牌將H市場細分為以下市場：
A中老年市場
B家庭主婦市場
C少年兒童市場