總之，危機式管理可以給員工製造一種危機感，使他們意識到不執行或執行不到位給自己工作和生活帶來的不利影響，促使自己像森林中被獵人追趕的猛獸一樣以超出平日百倍的速度向前奔跑，而且隨著處理複雜事物能力的提高，獲得更多的自信，以更積極的心態做好工作。在上世紀70年代，世界出現了石油危機，失去動力資源的企業不能正常運轉，引發了全球性的經濟大蕭條，日本的日立企業也不能幸免，日立公司首次出現嚴重虧損，而且麵臨的困難重重。為了擺脫這種被動局麵，日立公司作出一個驚人的人事變動。
全公司讓其占了三分之二的67萬多人離開工作崗位，回家待命，公司隻發給每個員工工資的一部分作為所需的生活開支。
日立公司的這項人事政策，隻是一次普通的權宜之計，雖然它節省不了公司多少成本，但卻能使員工產生一種危機感，腦中產生一種危機意識。第二年，日立公司又把這項決策實現在4000多名管理幹部上，大幅削減了他們的工資，讓他們也產生了危機意識。然後，日立公司又把新招聘的員工上班時間推遲了20天，目的是讓新員工一入公司就產生危機意識，對自己產生一種危機感和工作的緊迫感，此舉也讓周圍的老員工加深了危機意識。
日立公司在采取了一係列的危機管理之後，公司上下員工不分工齡長短，都積極努力工作，為工作絞盡腦汁，積極出謀劃策。
在公司全體員工的共同努力下，僅半年，公司取得了驕人的業績，企業的決算利潤由原來的187億日元上升到300億日元。
所以，如果從員工的惰性入手，適時地製造危機，利用危機去克服和戰勝惰性意識，對企業的發展來說，是提高員工工作熱情的一項有效手段。危機固然可怕，但能讓員工極力展現自己，從而提高企業的執行力，就是可行的。
企業即使是在發展的輝煌時期，也不要沾沾自喜，甚至是狂妄自大，否則，你的輝煌不可能長久，會在驕傲中逐漸衰落。
當企業麵對競爭激烈的市場，麵對“適者生存，不適者淘汰”的市場法則時，企業的每一位管理者和普通員工都應具有危機和憂患意識。要保證自己企業長久不敗，唯一的出路就是能始終保持自己組織有較強的執行力和競爭力。
優化權責分配，加速執行力
有些企業責權分配不明確.有的企業領導喜歡忠誠的員工，使那些被信任下屬的權力往往超越了應有的職責範圍，造成了其管理常常越位;而有的企業領導喜歡使部門的設置正規起來，以便起到相互製衡的作用，但又由於責權分配不合理，而導致企業執行效率低下、推諉責任情況的發生。
企業在進行職能部門設置時，應做好企業組織內部的橫向協調，各個部門共有多少人，這些人如何分配到各個部門，哪個部門應管理哪些工作，還要明確哪些工作應在什麼時候來做，什麼時候完成任務都要有規定。即在企業組織整體框架之下，對組織內部各職能單元中的管理權限進行劃分，明確各層級之間的命令鏈和彙報關係，解決組織內部的縱向控製問題。這樣，明確到人，到崗，為企業的執行工作，實施良好有效的指導。
企業的執行力在一定程度上體現在責權分配方麵，責權分配與企業的組織結構又有關係。不同的組織結構限定了不同的責權分配方式，有的以分權為主，比如上節說的矩陣式結構和混合式結構;有的以集權為主，如職能型結構。當然企業組織結構所限定的責權隻是一種最基本的責權分配方式，具體的分配還要根據組織的實際特點和具體的戰略計劃來進行調整。企業根據具體戰略和組織結構形式所選擇的權責方式對組織執行力具有非常大的影響。
企業要進行正確的責權分配，公平公正地對待每一個員工，讓每一個員工都不要帶著情緒去執行自己的職責。有的企業的各部門常常出現職位高低和利益不均的情況，這會造成員工的心理失衡，從而出現某些員工的推三阻四，甚至是消極怠工。但有的人為了自己的責任心，照樣對公司無利而往、廢寢忘食地工作。企業得到發展了，開始興旺了，負責的員工仍然默默無聞地做著幕後英雄，他們是這樣想的：“既然做了這件事，就得為這件事負責到底。”因此，在企業的發展時期，員工的責任心能夠影響企業的執行力，能夠影響企業的生存和發展。現在，執行力已經引起了很多企業的關注，很多企業都在講執行力，但執行的力度到底有沒有增強，每個企業都有不同的情況，執行力不強是有原因的，其中最主要的原因之一就是責任心問題。管理者沒有盡到責任，沒有對管理工作進行常抓不懈，企業出台的製度存在漏洞，有的甚至是驢唇不對馬嘴，缺乏針對性和有效性，以及缺乏嚴密的考核機製，等等。多年以來，很多企業，特別是一些大企業都在學習新的管理理念和培訓經驗，最終目的還是為了實現高效管理，提高企業的執行力，真正讓企業出效益。我國企業也有著從嚴治廠的優良傳統，大慶、邯鋼現象等等一些先進的管理經驗和辦法，至今還有著它的先進之處。總之，所做的一切，都是為了學習管理新理念最終來提高執行力的。