在聯邦快遞，任何人都可以選擇管理工作，也可以更換職務，隻要他能證明自己能夠勝任那份工作就行。聯邦快遞從不認為把員工死死地定在某個崗位上就好，相反，它認為自由和自主才是效率、激情、負責精神等等的源泉。企業除非讓員工獲得自由，否則終將毀滅。
充分尊重員工的自主性，在企業統一目標和共同規範的前提下，在溝通、協作、創新、競爭的平台上，允許員工使用自己的工作方法和技巧，這樣就能有效提高員工的執行力與企業形成共同發展、共同成長的雙贏局麵。
利用危機管理推動企業發展
公司要提高整體執行能力，就必須保證沒有人在這裏感到安閑舒適。隻有公司的員工在切身感受到危機的情況之下，他們才會始終保持充分的戰鬥狀態。
危機對於企業來說，既是一種破壞力量，也是一種促進力量，那些有著較好經濟效益的知名企業的老總都有著較強的危機意識。在國內，海爾總裁張瑞敏形容海爾的處境是：“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰!”在國外，邁克爾?戴爾也說出了與上麵兩位老總同樣的話，他說：“我有的時候半夜會醒，一想起事情就害怕。但如果不這樣的話，那麼你很快就會被別人幹掉。”正是這種強烈的危機意識才使他們狠抓員工的執行力。但是企業老總感受深刻的危機，員工們並不一定感同身受，尤其是那些不在市場一線打拚的員工，長期處於收入穩定、高枕無憂狀態，危機意識幾乎蕩然無存。即便企業遭遇什麼危機，這些員工也巧於專營，自身利益不會受到損失，即使有什麼損失，他們也會“樂觀”地認為倒黴的也不是自己一個人，天塌下來大家一起頂著。員工沒有了危機意識，就沒有動力，沒有動力，執行就無從談起。
那麼，怎樣才能將企業的危機意識轉化為每個員工的危機意識進而提升員工的執行能力呢?這也許是許多管理者思考已久的問題。解決此問題的最好方式就是管理者有意識地製造涉及到員工切身利益的危機，用危機激發他們的行動力、執行力。就像美國旅行者公司首席執行官羅伯特?薄豪蒙所說的：“我總是相信，如果你的企業沒有危機，你要想辦法製造一個危機，因為你需要一個激勵點來集中每一個員工的注意力。”
通過製造危機強化員工執行力的有效方法是多種多樣的：
第一，通過企業內部成員之間對有限的資源爭奪，激發員工各方麵的潛能，提高員工的執行力。一位微軟企業的老板這樣說：公司要提高整體執行能力，就必須保證沒有人在這裏感到安閑舒適。隻有公司的員工在切身感受到危機的情況之下，他們才會始終保持充分的戰鬥狀態。
第二，通過目標和責任的分解，將公司業務的壓力傳遞到每一位員工。員工一般對於企業的危機感到不疼不癢，但是將企業所麵臨的危機分解為每一個員工自身的危機，刺激他們的神經末梢，員工就會產生一種急迫感，自動自發地去執行。
第三，在能力一般的員工中安插一位能力較強的員工，激活他們的執行力。當身邊出現一位能力很強的員工時，人們就會感受到存在的壓力，自然不會怠慢工作，這樣整個組織就會充滿活力。
第四，向員工進行市場競爭危機教育。企業領導要讓每位員工體會到市場競爭的殘酷性，告訴他們市場上同類的產品很多，要想贏得客戶的青睞，就必須精益求精，生產出客戶無法挑剔的、具有獨特價值的產品，即以“人無我有，人有我優，人優我特”的要求把工作的每個細節做到位。
第五，使用末位淘汰激勵法。有的企業為了更好激發人們的主觀能動性，規定誰的銷售業績排名在年底進入到10%行列，自動走人。這樣方法對員工形成一定壓力，不敢對工作掉以輕心，而是竭盡全力完成企業下達的任務，以免因為自己工作業績不佳而遭到淘汰。