對於那些精力旺盛的管理者來說，一個人最多也隻能管住、管好7個人，他們應該是企業文化的宣傳倡導者，而非具體執行者。但目前我們所見到的完全不是那麼一回事，往往是什麼事都是企業“一把手”說了算，哪怕是再緊急再重要的事“一把手”不在場，也隻能一拖再拖。
作為一個稱職的管理者，隻有總攬全局，騰出精力做一些決策性、規劃性的工作，才是一位合格的管理者。而那些具體的工作應交由他的下屬們去執行，給他們充分的空間和自由，實現充分授權。隻有這樣，才能確保企業用到符合崗位標準的員工，又能讓員工感到有足夠的發揮空間，在企業得到自身價值的認可。
授權不等於棄權
在一般人看來，授權好像就意味著放棄對下屬的控製，因為授權會讓管理者對工作和局麵的控製發生質的變化——退後了。但實則不然。授權是讓員工有自主權，讓員工覺得獲得了尊重與參與肯定，獲得了相當程度的成就感。但授權並不是棄權，管理者仍須隨時待命，當公司遭遇極大難題，受權員工解決不了時，此時管理者必須出馬幫助員工予以解決。如果坐視不理，讓公司蒙受損失，就失去了授權的意義。
如果想成為一名優秀的管理者，希望自己的公司不斷成長，生命持久，參透“一手軟，一手硬，一手放權，一手控製”的授權之道，是遲早要做的工作。隻有參透這一授權之道，才能完成授權實施者與工作控製者的角色轉換，隻有完成這一角色轉換，授權才能真正走上合理、有效的運行軌道。
51歲的高爾文是摩托羅拉創始人的孫子。1997年，他接任CEO時就進行了充分授權，他認為應該完全放手，讓高級主管充分發揮能力。
然而自2000年以來，摩托羅拉的市場占有率、股票市值、公司獲利能力連連下跌。摩托羅拉原是通訊器材界的龍頭，市場占有率卻隻剩下13%，諾基亞則占35%；股票市值一年內縮水72%；2001年第一季度，摩托羅拉更創下15年來第一次虧損記錄。
產生這個結果的最大原因，就是高爾文過於放權，拖延決策，不能及時糾正下屬出現的問題。有一次，行銷主管福洛斯特向高爾文建議，把業績不好的廣告代理商麥肯廣告撤換掉。但高爾文對麥肯廣告的負責人非常信任，所以遲疑了很久，表示應該再給對方一次機會。結果拖了一年後，麥肯持續表現不佳，高爾文才最後同意撤換。
對企業管理者來說，如果能夠做到充分授權，就可以收到事半功倍的效果。但授權後不管不問，在發現錯誤後還拖延糾正、優柔寡斷，對企業卻是有非常大的殺傷力的。在摩托羅拉失敗的衛星通訊銥星計劃上，這一點得到了充分的證實。衛星計劃平均每年虧損2億美元，但高爾文卻遲遲沒有叫停，給摩托羅拉帶來了重大損失。
除此之外，高爾文放手太過，根本不會適時掌握公司真正的經營狀況。他一個月才和高階主管開一次會，在寫給員工的電子郵件中，談的也隻是如何平衡工作和生活。就算他知道情況不對，也不願幹涉太多，以免部屬難堪，這都明顯屬於授權失誤。
摩托羅拉曾推出一款叫“鯊魚”的手機。還在討論進軍歐洲的計劃時，高爾文就知道歐洲人喜歡簡單、輕巧的機型，而鯊魚體型厚重而且價格昂貴，高爾文卻隻問了一句：“市場調研結果真的表明這個項目可行嗎？”行銷主管說：“是。”高爾文就沒有再進一步討論，而讓經理人推出這款手機。結果“鯊魚”手機在歐洲市場節節敗退。
還有一次，摩托羅拉公開宣布，要在2000年賣出1億部手機，而銷售部員工幾個月前就知道這一目標根本不可能實現，隻有高爾文還不清楚發生了什麼狀況，最後當然是失敗。