給員工委以領導角色，不僅可以有效地激勵員工，還有助於識別未來的備選人才。讓員工主持簡短的會議；通過組織培訓會議發揮員工的力量及技能，並讓其中的一名員工領導這個培訓；當某位員工參加外麵的研究會或考察後指派其擔任培訓會議的領導，讓他簡短地對其他員工說明與研究會相關的內容及重點等都是不錯的方式，還可考慮讓員工領導一個方案小組來改善內部程序。這就是授權。
授權是一種十分有效的激勵方式。授權可以讓下屬感到自己擔當大任，感到自己受到重視和尊重，感到自己與眾不同，感到自己受到了上司的偏愛和重用。在這種心理作用下，被授權的下屬自然會激發起潛在的能力，甚至為此兩肋插刀、赴湯蹈火也在所不辭。
切莫學習諸葛亮
諸葛亮無論大小事都管，結果早早就累死了。可見，縱然是有孔明之才智，也不可事無巨細什麼都做。正確的方法是該放權時就放權，管理者切忌在管理上大包大攬。
有一位百貨公司的老板，總是愛包攬下屬的事務，好像凡事自己都可以一試身手，為部下省心省力。有時，他還以包辦下屬的事為榮，親自處理公司裏大大小小的業務，不論是檢查進貨質量、入庫保管，還是調查市場行情、改善服務質量，總是事必躬親。結果，手下的職員產生了依賴思想，有的人還有抵觸情緒，以為老板不信任自己。長期下來，公司裏的事都要找老板，隻要沒有他在場，有些工作就無法開展，業務陷入混亂狀態。
其實，這種局麵的產生原因隻有一個，老板過於大包大攬。正是這一大包大攬的工作方法使職員們養成了依賴老板的習慣。大包大攬的思想要不得。大包大攬容易使員工推卸責任，也會使員工產生不被信任心理。就像上麵提到的老板，他要求各部門的主管每天向他彙報工作，然後再提示如何去做，稍有顧及不到之處，他都放心不下。這樣長期下去，上下級之間的關係是會緊張不堪的。
大包大攬也會使管理者自身深受業務之累，不能集中精力考慮一些大事。分級分層管理是必須的，這樣可以調動每個人的積極性，發揮每個員工的作用，使每個人都有一份成就感。團隊裏麵，最講究的是協作，如果管理者不能培養員工的協作意識，凡事隻是一個人去解決，即使不犯主要錯誤，也會使自己疲於奔命而支撐不了多久。
因此，要多為下屬創造獨立工作的機會，適當地將一些職權下放。對於管理者來說，因事用人，放手讓下屬去進行創造性的工作，是調動他們積極性的一個有效手段，千萬不可“將所有問題都自己扛”。
在福布斯工作的人都有這種感受：在自己的職位上可以充分發揮想象力和創造力，可以自主地處理自己的業務，完全不必擔心經理會對你指手劃腳，事事插手。事實上也的確如此。福布斯的總裁如布魯斯·福布斯和馬紮·福布斯極少對部屬的工作指指點點，而是完全交給他們放手去做，關鍵是要有成果。在這方麵，雷·耶夫納感觸很深。他剛到福布斯工作時的任務是對福布斯的附屬機構進行調整，使該機構所出的《IAI周報》（Investors Advisory Institute）重振雄風。布魯斯·福布斯給他的唯一指示是：一切由你全權處理，不過，事後要向我報告工作成果。
雷·耶夫納每天早上到《福布斯》對麵的餐廳喝咖啡，在那裏和《福布斯》各部門主管輪流交談，了解各部門的進展狀況，再決定哪些主管該和布魯斯·福布斯麵談。“那是我第一次感到手中握有無限大權。”雷·耶夫納這樣說。精神抖擻的他對采取的第一步行動是擴大版麵，並且加大行間距離，方便讀者閱讀。此外，他讓部屬有事直接向他彙報，不必像以往那樣層層報告。六個月內，果然重振往日雄風。這一切和布魯斯·福布斯的充分授權是分不開的。
同樣，馬紮·福布斯也將所有重大事務交給部屬去做而不插手。正像吉姆·麥可斯所說：“在馬紮底下做事，我可以為所欲為，隻要別把事情搞砸就行。”
吉姆·麥可斯可以一眼就看出什麼樣的報道能吸引讀者，在他的指揮下，記者們可以發揮出連自己也意想不到的潛力；而且經過他的指點，再枯燥的文章也能讓人讀得津津有味。他可以隻根據手邊數據資料，把一篇文章的論點整個顛倒過來，而且文章更為精煉。馬紮·福布斯充分信任吉姆·麥可斯的編輯天分，請他任《福布斯》的總編，全權負責處理編輯事務。那時，吉姆·麥可斯的權力很大，可以全權決定編輯記者的雇傭、加薪、解聘等事宜。吉姆·麥可斯當時製定的編輯方針是：加強記者的報道能力，把重點集中放在揭發各公司管理不當或製度腐化方麵。此時，《福布斯》的原則是：有問題就要擺出來講，絕不容情。其報道內容翔實準確，針對性很強，這全是吉姆·麥可斯調教出來的報道方式。後來人們評價《福布斯》的發展前景，往往是以它的批評性強不強作為標準。這就是福布斯的風格：相信你，給你權力和自由，對你的工作完全不加限製。隻要你的想法獨特、新穎，想怎麼幹就怎麼幹。這也是《福布斯》能一直不斷進步、取得成功的秘訣之一。