在這方麵，微軟公司的比爾·蓋茨做得就非常出色。
微軟早期主要由軟件開發人員組成，強調獨立性和思想性，因此，賦予每個人最大的發展機會是微軟的特點。由於微軟的高標準用人政策，因此人員素質都非常高，彼此激發，使得整個團體的表現都非常好。蓋茨非常願意給予員工充分的空間，發揮他們的最大作用和潛能。
許多公司常發生下列狀況，當搬到一間新的大樓時，為了安全起見，公司要求每個人配 帶徽章，然後，有一天在布告欄裏就會看到洋洋灑灑的一大堆規定，公司似乎把員工當成低能兒或準囚犯，難怪員工會大感憤怒。這些公司似乎相信隻要立下各種規範和條例，就可使最笨的人也不會犯錯，同時使所有人都有所遵循，這種防弊重於興利的方式處處可見。
但蓋茨從來不這樣做，而是把煩事簡化，因為他認為自己的員工都很聰明，應該信任員工，讓員工自行做決策，如果有員工不守法，它會單獨針對這個員工處理，而不是把所有員工都一視同仁。
蓋茨管理的一個獨到之處是充分相信自己的員工。這與微軟特殊的曆史、文化有關。微軟的員工對他們進行的工作有權做任何決定，因此他們的決策非常迅速，同時每當他們要提出一項建議時，也必須提出其他適合的替代方案，並列舉優缺點。這樣做的用意是要訓練員工的思考能力，如果事先都將可能的狀況和問題考慮過了，當原方案失敗時，就可立即采取替代方案，不會措手不及。
微軟公司的企業文化強調“為結果、承諾和質量負責”。每個員工在工作中都應製定切實可行的目標，並為該目標負責，如果達到目標，就可以接受公司的褒獎，如果沒能完成目標，就應當接受相應的懲罰。在微軟，員工在開發產品上都有一種永不知足的精神，他們總是覺得產品還有可改進的地方，不能隻滿足於“足夠好”，而必須達到“非常好”，這也是微軟能始終保持成功的原因之一。
在微軟研究院，微軟從不規定研究人員的研究期限，隻是對開發產品的技術人員規定了期限。“真正的研究是無法限定期限的，因為都是一些未知的東西，但開發必須有期限，這是研究與開發的最根本的區別。但是，我如果花了兩年時間還沒有研究出結果的話，我就會認為這個題目可能不是一個非常好的題目，我往往會放棄它。”
擔任微軟首席技術官的巴特對蓋茨在員工信任方麵的做法頗有感觸。他在蓋茨親自出馬麵試下進入微軟公司，得到了相當寬鬆的工作環境。之後，除了蓋茨有時向他請教一些問題外，幾乎沒有別的人來打擾他。“微軟也不給我派什麼任務，也不規定研究的期限，我可以一門心思地鑽研一些我感興趣的問題。有時，蓋茨來問我一些很難解答的問題，比如大型存儲量的服務器的整體架構應該是怎樣的？像這一類的問題我一般都不能馬上回答，而要在一兩個月之後才能給答複，因為我要整理一下材料和思路。”
在這種充分的信任下，巴特既不需要從事繁重的產品開發工作，也不需要進行煩瑣的行政管理工作，隻是安安心心從事自己喜愛的科學研究就可以了。大多數時間他都待在微軟研究院裏，即使幾個月、一兩年都沒有研究成果，但他的薪金和股份並不會受到影響。在這種寬鬆的工作氛圍召喚下，謝利、巴爾默、西蒙伊、萊特溫……相當一批英才聚集到了微軟的大旗下，圍繞在蓋茨的身邊。“這都是些重量級的思想家。”蓋茨頗為自豪地對人宣稱。
當然這種信任換來的並非是員工的碌碌無為，因為員工們有了足夠的空間及自由去發展自己的才能， 追求自己的夢想，其成效反而更大。同樣以巴特為例，在加入微軟的最初4年，他就研究出六項重大成果，其中電子郵件的加密軟件程序在外界的影響很大。
同時，蓋茨還注重吸收員工參與管理，及時聽取一線員工的聲音，使得企業一線的員工也能在微軟的生產經營活動中參與意見，避免了由於決策的高度集權而造成對市場反應的遲鈍。有了最先了解市場的變化的一線員工的積極參與，即使在過度飽和的市場上，微軟這頭“大象”也能翩翩起舞。
當公司有重大的策略調整和重要事件發生時，蓋茨和鮑爾默除了征求高級經理的意見外，還會通過電子郵件來和全體員工溝通，他們在總部舉行的相關會議也會在網上直播，全球的員工可以通過這種方式參與和溝通。