第七章
主導變化，持續領先
領先的企業最可怕的競爭對手，並非實力與日俱增的後來者，而是商戰過程中風雨突變般的不可控因素。保持領先優勢最關鍵的控製力在於，深入發掘動態競爭中企業的核心價值觀，它是主導商業競爭唯一不變的常量。
1.不自覺的成功就是失敗
企業的成功幾乎都是相似的，失敗卻各有不同。人們總在關心那些少數成功的企業如何成功以及如何取得成功，卻很少有人關注失敗者的經曆。事實上，翻開企業的成長傳記，我們會看到長篇累牘關於失敗的描述。
任何成功者的背後必然鋪墊著無數失敗的經驗以及教訓。然而，失敗令人恐懼嗎？持之以恒者絕不會因此退縮。
人類總會不自覺地陷入“成功者”的心理模式，他們或者由於成功而陷入過度的自信當中，或者由於習慣成功而產生畏懼失敗的心理。
成功所產生的自信心在創業階段是有益的，它能夠給予決策者一股有效的動力。但成功往往會蒙蔽決策者客觀判斷事物的眼睛，過度的自信心驅使他們將自己對外部世界的看法強加於現實情況。這幾乎是不可避免的心理作用力。
研究者要求針對 12隻股票的市場報告，作出看漲或看跌的預測。在正確率僅為 47%的條件下，判斷者平均的信心評分仍達到 65%。在隨後大量的類似實驗中，結果一致表明，人們往往對他們的判斷過於自信。
研究結果並不能說明人們總是過度自信，但就大部分人而言，過度自信的現象普遍存在。對於決策者來說，不自覺的成功無疑是自信提升的心理條件。正是基於這樣的原理，決策者內心不自覺的成功意識，會將決策引向主觀判斷的角度，從而導致必然失敗的結局。
成功背後的隱患：過度自信
“不想當將軍的士兵不是好士兵”，任何一個決策者都期望他的企業成為某個領域的第一，或是永遠立於競爭的不敗之地。成王敗寇，這是商戰社會不變的生存法則。因此，追求成功這種行為本身沒有任何錯誤，錯誤在於，人們往往將成功刻在記憶之中，並時時以成功者自居。
當IBM公司統領整個計算機主機行業時，它幾乎是所有人眼中的“王者”，包括IBM公司的成員。於是漸漸形成，IBM的戰略就是成功的戰略，IBM的決策就是正確的決策。
在原有領域所取得的“輝煌戰績”顯然使IBM認為，可以隨心所欲地進入任何新的領域，於是在決策中選擇了邁向多元化延伸的道路。然而，決策者大概遺忘最初的IBM是由於正確的戰略而成功，並不是由於成功而去製定相關戰略。最終的結果是，成功模式指引下的戰略徹底失敗。
小企業在剛起步的時候，通常會把精力完全放在一種產品、一項服務或一個目標市場上。隨著時間推移，企業的產品或服務被證明非常受市場歡迎，企業顯示出強勁的增長勢頭，對未來滿懷希望，股票價格也一路攀升，原先名不見經傳的小企業逐漸發展成初具規模的大企業，這個大企業再成為被所有人關注的成功典範。這時候，企業決策者的腦海中最常浮現的一句話大概就是：我們將主宰世界。
繼IBM公司之後，通用汽車公司就是這類成功的大公司，由於自信心膨脹而導致決策錯誤的又一個典範。通用汽車公司已經花費過多的精力，為過多的市場提供過多不同價位的產品和服務，它無法再專注經營，並與公司客觀的發展戰略及目標漸行漸遠。
IBM慶幸的是及時作出了戰略調整，它舍棄了難以為繼的龐大而冗雜的業務領域，全心地扮演計算機服務商的新角色。通用汽車公司卻付出了“成功的代價”，陷入不得不破產重組的危機之中。
客觀的判斷才是決策者在任何時刻都真正需要的。當人們取得成功時，客觀往往會退居二線，取而代之的是決策者主觀的判斷。
更正確的說法是，成功常常導致自大。可以看出，IBM公司、通用汽車公司失敗的戰略都是由於過度相信和依賴“大企業”的能力，縱觀其他企業，如西爾斯百貨、巨人集團、健力寶集團，以及微軟等，其錯誤性的決策也大都源於盲目自大的心理。自大常常導致失敗，尤其在企業穩步發展階段。
對此，心理學的解釋是，自大正是過度自信的表現。在決策中，過度自信是最為普遍的問題之一，它所帶來的潛在破壞性也是最大的。
曾經轟動一時的美國泰坦尼克號輪船的沉沒事件中，過度自信扮演了重要的角色。決策者一致認為如此豪華精致的渡輪遭遇風險的幾率估計是十萬分之一，但事實證明任何微小的細節隱患都可以引發巨大的災難。
決策者在處理迫在眉睫的麻煩時，常會過度自信，以致不願意承
認所在行業或企業麵臨任何真正的危險。當危險真正來臨，他們又會陷入另一種不自覺地成功所導致的行為陷阱，於是失敗便成為一種必然。
不自覺地停止不前：畏懼失敗
不自覺的成功所設計的另一種行為陷阱是：決策者開始在潛意識中不自覺地止步不前。這種現象在企業的動蕩時期有明顯的表現。當企業的外部環境動蕩不安，關於企業未來發展的不確定性進一步加大時，人們的決策越是表現得中規中矩。
不確定性會令決策者越發地謹慎，但動蕩的客觀環境不是造成決策缺乏創造性和進取精神的關鍵原因，主要是決策者害怕麵對失敗。
如果企業的一切都是嶄新的，沒有成功的經曆，也沒有失敗的打擊，那麼決策者就不會畏懼失敗；如果企業總是處在推翻重來的基礎建設階段，那麼越挫越勇的決策者或許也能多容忍一次失敗的經驗之痛。
馬太效應詮釋了一種現象，即“好的愈好，壞的愈壞”。人們總在心裏認為，成功者應該一直成功，或越來越成功；而失敗者亦然。
這似乎為畏懼失敗的心理提供了一種證實的依據。從心理依戀和心理慣性的角度來看，人們願意保持平穩的狀態，而不是采取激進的行為打破常規或者目前的局勢。
任何決策者都會期望企業的成功繼續維持下去。如同曆經千辛萬苦攀登高峰的極限運動者，在到達頂峰的那一刻，內心充滿驕傲與欣喜感，當他從峰頂俯瞰無與倫比的絕妙景觀，自然希望能夠多欣賞片刻。但峰頂並不是最終的目的地，他必須選擇前行。
成功就像山峰最高處的美景，人們貪念它所帶來的心理滿足感。對於決策者，成功更像是一服迷藥，它可以使他們犯下嚴重錯誤。
某集團總裁指出，曾經支持公司成功的因素已經成為製約發展的問題，而解決問題的辦法就是改變現狀。決策者顯然已經意識到複製的成功模式，並不適合未來的發展戰略，但現實情況往往舊沿著曆史的齒輪在轉動。成功的大企業往往最不容易麵對變革。由於機製龐大，在作出某種改變時常會反應遲緩。很多企業一旦進入成功階段，其前行的步伐會變得非常緩慢，這有兩方麵原因。
一方麵，企業的成功往往令決策者以及內部成員逐漸安於現狀，競爭意識淡薄。成功所帶來的優勢使得企業不必再經曆創立之初的艱辛，就可以較為輕易地獲得市場，管理機製似乎也可以依據固有模式就能維持良好的運行。然而，這種相對安逸的狀態正嚴重地削弱企業內部的競爭意識。
另一方麵，對於決策者來說，這種成功所帶來的平穩狀態是可以把握的，一旦決策承擔不確定的風險，失敗的情境就會被無限放大，比起失敗所帶來的利益損失，停止不前至少在短時期內令企業仍處在“利潤安全區”。對於時刻處於競爭激流之中的企業來說，再沒有比不自覺地停止不前更為糟糕的事情了。而決策者卻讓恐懼主宰了自己的決策。
正視失敗，接受失敗
如果以主觀判斷企業得失，會發現成功並不是永恒持久的。從數據上看，企業在相當長的時間內保持 10%、15%或 20%的年增長率幾乎是不可能的。
這顯然令我們難以接受，但令人欣喜的解釋是，這種觀察隻是站在相對短暫的利益收獲的角度上，成功或者失敗是分階段更迭的運動曲線，而企業戰略所要抵達的則是一個相對漫長的、遠期成功的目的地。
這似乎告訴我們，麵對失敗可以無所畏懼。而成功意味著由 99%的失敗所產生的 1%的那部分工作。
日本的本田汽車公司在將它的低動力摩托車打入美國市場時，經曆了一次又一次的失敗。該公司在失敗後的反省中認識到，小型摩托車雖然在日本市場受歡迎，但在開闊的美國大路上，人們更喜歡高動力的摩托車。事實最終證明了這個結論的正確性。
保險公司在經營中會遵守一條著名的“海因裏希法則”，它的提出者通過分析工傷事故的發生概率得出結論，即在一件重大災難的背後會有 29件輕度災害，還有 300件有驚無險的體驗和征兆。
同樣，每一次嚴重的失敗背後，必然會有大量的“輕度危機問題”和潛在的隱患。理解這條法則就會明白失敗的出現並不可怕，對失敗的漠視才真正可怕，它將導致真正無可挽回的失敗。
正視失敗，會發現這並不是什麼壞事。失敗的經驗令獨具創造力的思考者和決策者，了解到失敗的潛在價值。在決策過程中，對失敗的恐懼會減少孕育創新的機會；對失敗缺乏反思，或是對潛在的失敗威脅毫無覺察，才會真正置企業於萬劫不複之地。
創意的失敗好於模擬的成功。如果我們給予人們創新的自由、嚐試的自由和成功的自由，那麼我們也必須給予他們失敗的自由。
沃爾瑪的成功在於它擁有一個合理應對失敗的方法。沃爾頓的理念是如果你擁有創意的決策，通過嚐試能夠學到一些東西，那麼即使實驗失敗也不會受到懲罰。但兩次犯同樣的錯誤除外。
這就是所謂的“先準備，開火，再瞄準”進攻法，決策者勇敢地嚐試改變，而不必擔心冒險會影響到“個人第一”這種隱性的利益衝突。
橫向的管理者往往鼓勵一種試驗的文化，這會打破人們不願意承擔風險的心理慣性。決策者必須區分兩種不同的失敗：受獎勵的失敗和無力的失敗。誠心誠意地嚐試某種新事物，盡力之後未獲成功也可以獲得獎勵；但未經努力而失敗，或者由於沒有反思已有的教訓導致重複性的失敗，應當視為真正的失敗。
此外，消除個人利益因素較好的方法，是創造“無我”的工作方式，以及理想的團隊決策環境。
理想的決策環境應該是，允許決策者根據某個概念或某項事物本身的優劣進行判斷，而不是根據決策的毫厘之差決定誰從中獲益。
客觀的決策永遠以企業整體為單元進行考慮，每個人的決策都是最終決策的一小部分，因此比較容易盡早意識到失敗，承認錯誤並調整、改進決策方案，然後繼續前進。
2．加速並引導趨勢性變化
當互聯網逐漸成為人們生活中的必需品，與互聯網有關的一切似乎都成為信息化社會這個大趨勢下，眾多商家的必爭之物。在電子商務領域，最大的焦點集中在 eBay和阿裏巴巴這兩家公司身上。
當網上交易開始成為大眾化的消費方式時，各種電子商務平台之間的競爭便由此展開。最初 eBay公司占據著行業中的領先地位，它開創了嶄新的消費形式。然而越來越多的決策者可以從“eBay模式”中窺見無限廣闊的利益空間，一旦他們意識到某種趨勢的到來，競爭者不可避免地出現了，例如阿裏巴巴公司。
決策者試圖預測某種趨勢性的變化，因為趨勢變化意味著未來的長期利益，把握趨勢猶如把握機遇、主導競爭。然而，戒掉煙癮絕不可能是人們一覺醒來之後發生的事情，一個成型的趨勢同樣要經曆漫
長的轉變過程，它更符合“羅馬不是一天建成的”這樣的預言。
但是對於很多決策者來說，在短時期內可見可得的利益更加具備選擇的誘惑力，比如風尚與流行。一些決策者將戰略瞄準明顯具有市場傾向性的潮流，最初他們的確享受到巨大成功的喜悅與滿足，可在不久之後便感受到天翻地覆般的變化，伴隨時尚短暫壽命的終結，企業的競爭優勢轉眼成為潰敗的劣勢之根。
麵對這種矛盾的情形，我們應該更多地思考如何加速趨勢性變化，如何引導和控製趨勢性發展。
競爭顛覆於潮流之中
在商業環境中，有一種看得見的競爭，總是能夠在短時間內迅速引領消費市場，使得決策者以及消費者爭相追逐它的腳步。我們將它稱之為“時尚”或者“流行”，從定義上就可以看出這代表著某種消費的“潮流”。
競爭經常始於這種潮流化的發展模式。玩具行業的表現尤為明顯。
美國科利克公司在20世紀80年代生產了一種相貌平平的卡比其娃娃，這種玩偶上市以後大受兒童喜愛，於是科利克公司將戰略迅速製定為獲取盡可能多的利潤。除了玩偶產品，數以千計的卡比其產品開始在市場上流行起來。
戰略運行的前兩年，科利克公司的卡比其遊戲、卡比其服裝、卡比其鉛筆等產品幾乎淹沒了玩具商店，這些延伸產品為公司贏利0.83億美元。然而此後短短5年之內，卡比其玩偶的銷量迅速跌至穀底，科利克公司也如曇花一現般很快倒閉。
阿塔瑞公司與科利克公司有著幾乎相似的命運。它曾經得天獨厚地擁有“電子遊戲”這個代名詞，但遺憾的是阿塔瑞的電子遊戲同樣淪為短暫流行的時尚。
所有追隨時尚的公司，在時尚銷聲匿跡時，幾乎都會遭受嚴重的財務危機，即使產品在盛行一時所賺取的利潤相當可觀。阿塔瑞公司不得不考慮在其他領域另起爐灶，它選擇了計算機行業，卻無法擺脫“電子遊戲”之稱的尷尬。可見，有時候“時尚”的風行也是一種禁錮。時尚是一種可能會有利可圖的短期現象，但由於不會持久，便無法給企業創造更多的好
處。當企業將其看做一種趨勢時，會不斷地調整自己的戰略，結果所有的工作都被隨時處於變動中的戰略所困。很多決策者無法真正區別趨勢與潮流，他們可能認為與時尚相比，