測評的核心問題
績效測評可以成為團隊管理中最有效的一麵，也可以成為最具破壞性的一麵。一位其他事情都做不好，但卻能通過其員工達到其所要求結果的管理者可能會有一個更好的、成功的職業生涯，而即便是一位學識淵博的管理者，如果他或她不能讓其員工正確或按時完成工作，那麼其職業生涯也不可能維持長久。這也就是為什麼運動隊的教練們會早於隊員解雇的原因所在。聘用管理者，目的是為了通過團隊來達到最終的結果，而不是因為他們對該“遊戲”了解多少。對運動的技術方麵了如指掌的專家可能能繪聲繪色地評論，但即便是新聞媒體也希望由一個曾獲冠軍的人來擔任評論員。因此，如果誰想要管理，他最好把這部分的工作降格為一種專門的技術——如果團隊組織中已經有了正確的戰略，那麼它通常是可以降格到位的。
不管是應用在管理人員還是非管理人員身上，績效評估的基本概念和原則都是相同的。績效測評的核心是：
結合組織整體業務目標，決定一整套核心的職責和具體的執行步驟或目標，由某位成員在某個時間段中完成。
與成員溝通這些職責、執行步驟和目標，以使成員確切地知道測評他或她的績效的標準以及希望何時能完成。
在績效或行為的基礎上，定期或在必要時審查成員的進展情況。
績效測評的主要核心，換句話說就是指導。如果指導是清晰的，采用以下步驟就能得到所需要的測評績效標準：
為每一位成員安排好年度的績效測評會談。
通過收集成員績效情況和與之相關的信息和數據，為每次會談做好準備。接下來，決定會談中需要討論的具體績效事項。要求評估他或她自己的績效情況，這樣，就可以通過這次會談來討論在不同觀點上存在的差異。
主持會談，比照和討論各自的評估結果。雙方的差異之處也就是應該開始的交談之處！
管理者花在準備會談上的時間越多，會談取得的效果也就會越明顯。請牢記：會談的最終目的以及整個評估過程不僅僅隻是準確地測評出績效情況，真正目標其實是要提高成員的效用——一般通過設立新目標，使成員們能在利潤最大化的方式下運用他或她的技能。
測評的標準
團隊成員將工作任務完成到何種程度才能合乎團隊與管理者的要求，要依據管理者建立的績效標準而定。製定績效標準至少應滿足這樣一條原則：績效標準應使成員有很多機會得以超過標準並得到管理者的賞識，同時也意味著未達到此標準的績效是無法讓人滿意的。一個好的績效標準的出台應滿足以下條件。
績效標準是基於工作而定
這一點是訂立任何標準的指導性原則。一件工作是單一的，是固定的，而工作者是千差萬別的，他們處理問題采用的方式方法也不盡相同，但完成工作的好與壞卻是可以根據工作所達到的若幹指標來衡量的，故此標準隻有一個，且是對工作程序與成效取得的客觀要求。
績效標準是可達到的
標準與美好願望是兩碼事。績效標準並不是高不可攀的完美境界，它應該為所有成員提供通過個人辛勤努力從而獲得標準所承認的業績。（甚至超過標準）當然，績效標準太容易達到也會對團隊產生非常消極的影響，它會給那些碌碌無為者提供生養的溫床，使他們得以找到為自己開脫辯解的借口。
具體可衡量
俗話說，無法衡量就無法控製。這一點是績效標準可行的前提。標準的製定為成員提供了努力的方向，它絕不是見林不見木的潑墨山水，更不是沙漠中的海市蜃樓。管理者製定的標準必須讓成員一目了然，知道通過什麼途徑就能達到要求，而且自己也可以進行預先的評估。幾乎所有的工作都包含了數量與質量兩個方麵。要處理好這兩方麵的關係，最好的辦法是將工作質量按照層次的不同，科學地分為幾等，每個等級都配有對工作完成的質量的具體描述，從而嚴格區分。