達成共識。
績效標準的製定應是管理者與成員兩方麵共同確認的準則。當然標準的含義就是規範、管理與要求，是成員必須接受的客觀的工作鑒定，但這絕不意味著這是管理者們單方麵就可以加以確定的事。與成員取得共識，是標準可以貫徹、實施、贏得一致擁護的前提。
標準有時間限製，且可更改。
任何一個績效測評標準都不可能是一成不變的。它需要時間的檢驗。標準當初的製定，與實際施行之間會存在著或多或少的差距，這就需要管理者及時地收集反饋信息，使績效評價標準切實發揮評價依據的功能，而非部門裏的一個硬件設備，束之高閣。
權重
權重是用來表示各項績效維度相對重要性的百分比。
權重的重要性
權重有助於團隊明確各項業績的相對重要程度，能突出重點目標。
權重能幫助團隊更好地分配和管理時間。權重應當反映各項業績的重要性，而並非僅僅是花費在工作上的時間多少。
權重有助於團隊成員把團隊和個人的工作重點進行排序。
缺乏權重的後果
會令團隊成員感到困惑，不知道什麼才是最重要的成果以及應重點關注哪些業績成果。
團隊成員會認為價值評價體係缺少公平性。
跨職能團隊的領導會發現他們不受團隊成員的重視。因為通常這些團隊成員所獲得的報酬都是由其上級主管所決定的。
確定權重的方法有專家定權法、曆史資料法、數據分析法等。專家定權法是由相應的行業和領域內造詣較深的專家依據自己積累的經驗確定權重；曆史資料法是根據曆史資料的記載，按每種指標調查結果的重要程度賦予相應的權重；數據分析法是從實際數據出發來確定權重，具體包括平均賦值法、主成分法、因子分析法等。權重分配完成以後，應反映各項績效維度的相對重要性。
分配權重的方法
首先決定在整個100%的權重中，應該將多少比例分配給團隊業績，將多少比例分配給個人業績；
然後再把所有的團隊權重在團隊業績維度範圍內進行分配，把所有的個人權重在個人業績維度範圍內進行分配；
分配權重時，應根據各項業績對組織的重要性而並非所花費的時間來分配權重。權重通常以5%為增量；
權重分配完成以後，應確保能反映團隊對各項測評維度相對重要性的看法。
經驗分享：
經驗一：每個維度的權重一般不高於30%，不低於5%。
原因：過高的權重會導致團隊成員“顧大頭，扔小頭”，對某些與工作質量密切相關的標準不重視。
經驗二：
最重要的業績要賦予最高的權重——30%。
原因：規避考核風險。
經驗三：
最不重要的業績要賦予最低的權重5%；有相同重要性的業績要具有相同的權重。
原因：太低會使成員對該項標準不重視，測評標準缺乏影響力。
經驗四：
權重一般是5的倍數；所有的權重加起來要達到100%。
原因：可降低計算的難度。
設計測評係統
績效測評係統的設定是績效測評的第一步，它是績效測評成敗的關鍵。設計有效的績效測評係統是進行績效測評的主要依據。
從績效測評的作用來看，它是人員管理與開發的一項基礎性工作，是管理者與團隊成員之間的活動。績效測評係統一般具有以下三個共同的基礎：
實現目標的決心。
有效的績效測評係統的第一個基礎是實現目標的決心。一個有效的績效測評係統是建立在整個團隊，特別是建立在管理高層為實現目標堅定決心的基礎上。團隊必須知道通過績效測評係統想要達到什麼目標，並與負責發展和管理這些係統的人交流相關目標，以明確的目標和堅強的決心給予成員信心。