馬歇爾公司大獲利市。經理刮目相看，親自登門拜訪卯木肇，當即決定SONY彩電為該公司下年度主銷產品，並決定在芝加哥市各大報刊刊登巨幅廣告，提高商品知名度。有馬歇爾公司這條“帶頭牛”開了路，芝加哥地區100多家商店跟在後麵紛紛要求經銷索尼彩電。不到3年，索尼彩電在芝加哥地區的市場占有率達30%，並在美國其他城市也打開了局麵。
卯木肇敲開馬歇爾公司之門的故事說明了，頑強意誌對企業發展的重要作用。
在企業做強做大的過程中，必然會遇到挫折和失敗。尤其在現代經濟舞台上，形勢瞬息萬變，一點小小的失誤，都可能會造成嚴重的損失。在越來越激烈的市場競爭中，企業家可以說是處於厄運的魔影之下，前途難卜，命運不測。
在陷入困境或失敗的情形下，企業家如果心理素質較弱，經受不住外來的壓力就會自暴自棄，以致使事業陷入絕境難以自拔，不免會飲恨終生。隻有樹立堅強的意誌，善於研究思考，才能在錯綜複雜的環境中尋找反敗為勝的時機。
用興奮激發奮進
在企業的各種要素裏，有效的領導力和雇員超凡的精力是絕對少不了的兩項要素，他們必須如此。世界快速轉動，企業自己也必須快速地轉動。
總裁默多克非常善於讓新聞公司的雇員興奮起來。他堅信，對於從事這種工作的人員來說，惟有興奮才能創造出好作品。默多克在這方麵所做的工作之一就是不斷進入新市場，不斷推出新產品。推出新產品是件令人興奮的事情，而這股興奮之情本身就具有一定的激發力量。
使事物不斷處於變動的環境中是件不容易的事情，沒有幾個首席執行官能使公司長期處在變化的環境之中，他們最多隻能做短期變更，然後馬上循著新秩序前進。但默多克卻使新聞公司不斷保持變化，使雇員無從表現驕傲。這個策略不但確保了新聞公司的成功，同時還使主管人員時刻保持高昂的士氣。
從管理實務的觀點來看，也許默多克采用的是“危險的”經營策略，但有誰能一手撐起這麼個多元化的公司呢？默多克憑著他獨特的性格和超凡的精力做到了這一點。一位企業家分析說道：“默多克退休後沒有人能像他一樣一個人主導一切，也不可能有人能像默多克那樣經營這家公司。”
但是，默多克相信自己的做法有助於激勵雇員把全部精力投入工作，他本身看起來就永遠是一副精力旺盛的樣子。將近70歲的他仍然像年輕人那樣工作著，他的精力似乎永遠不衰退，他似乎真的具有像35歲年輕人一般的超人精力。當他的競爭對手開始擔心自己的健康時，默多克卻每天晚上隻睡3個小時。
默多克旺盛的精力是完成工作的先決條件。但他指出，如果有人錯誤地認為他的秘訣在於追求“量”而不是“質”的方麵，那就大錯特錯了。默多克認為，除了行動迅速和努力工作之外，還有其他方法可以表現超凡精力。每個人都可以一天工作16個小時，這個世界到處可見拚命工作的主管人員，但他們其實是在用未來的健康為代價換取眼前的成就。然而，如何花時間以及如何激勵他人發揮精力比單純的埋頭苦幹來得重要。量不再是競爭優勢，品質才是決定性的因素。事實上，原來一心以為埋頭苦幹就有晉升機會的管理人員終將耗盡精力並喪失信心。
默多克旺盛的精力使他能夠對別人認為理所當然的事情提出疑問。他一再強調，企業家必須深入、深入、再深入，不斷地抽絲剝繭，探究問題的核心。主管人員必須主動發現問題，然後解決問題，但在解決了一個問題之後，又會出現其他問題。
羅伯特·默多克這樣解釋他為什麼年近70仍然到世界各地考察工作的原因：“如果你真的認為自己的工作很重要的話，這的確會給你帶來幫助，你必須把工作當一回事兒。”
默多克的精力在激勵雇員士氣和激發雇員活力方麵扮演著重要角色。像默多克這樣成功的企業家，懂得從平凡事務和例行公事中發掘能量，他聽取雇員的各種意見，以激發他們的熱情；發明不同的方法，並且嚐試新的東西；他除了展現自己的活力之外，還激發雇員的活力，以活力吸引雇員。關於默多克活力的最明顯證據就是他的熱情，他小心培養及嗬護這股具有高度感染性的熱情。他鼓勵雇員們去上湯姆·彼得斯的討論課。他說，即使你在下課之後什麼都想不起來，你仍然會記住彼得斯是一位充滿熱情的人，他會把熱情傳達給每一個人，使他們開始相信自己的潛力。默多克相信，商家能傳遞類似的活力。
默多克指出了他激勵士氣的方法：“想要激勵雇員士氣，必須先把雇員的思想和心靈結合在一起。我希望我激勵雇員的方法是運用一些事例（一些令人興奮的事例），或者運用有成果的點子來使雇員產生參與感。”