雖然有話說得好：“冤家宜解不宜結。”但冤家還是冤家，意味著無論如何你都要做好知己知彼的準備，而且，防人之心不可無。
3.你們必然會成為同盟者
一個部門裏的同事，在項目策劃之初，上司必然要大家都拿出自己認為最好的方案，最後采用誰的，誰自然有更多的獲利，所以大家都在暗暗競爭，希望自己的方案能做到最好。但當方案最終確定下來之後，卻不是由個人完成的，而是由整個部門協作去完成，完成的進度和質量直接與獎金掛鉤。那麼這個時候再鬥爭就沒有意義了，大家會在瞬間轉化成同盟者，為了共同的目標而努力。
第六節 針尖對麥芒的合作
當你看到兩個人在對弈的時候，你可以說他們正在進行一場零和遊戲，因為對弈的大多數結果就是一個贏，另一個輸。如果我們把獲勝的人計得分為1分，輸了的人計得分為-1分，那麼這場遊戲兩個人的得分總和就是0。不管誰輸誰贏，這場對弈的總成績永遠為0。
在職場中就存在與零和遊戲相類似的局麵。在競爭勝利的人驕傲和光榮背後，總藏著競爭失敗的人的辛酸和淚水。到了下一次博弈的時候，結局可能會倒轉過來，上一次輸掉的人奮起直追，而上一次贏了的人則驕傲鬆懈，然後贏了上次的人輸了下次，而輸了上次的人則贏了下次。
有人歡喜就有人愁，但站在整個職場全局的高度去看，這樣的競爭博弈，最終的結果還是為0。這也就驗證了，整個職場是一個巨大的“零和遊戲場”。這個結論未免有些殘酷，可能有的人會覺得既然如此，那費盡心力地在職場上奮鬥，挖空心思地與對手競爭最終的結果都是荒謬的，因為我們什麼也得不到，結果為0。
但事實並非如此，零和遊戲所要說明的可能不是毫無收獲的問題，恰恰相反，它要告訴我們的是：大家好，才是真的好。
那麼讓我們先來看一個獵人的博弈吧。
從獵人博弈看帕累托優勢
設想古老的村莊裏有兩位獵人，他們靠打獵維持生計。為了方便說明問題，我們假設獵物隻有鹿和兔子。
情況是這樣的，我們假設兩個獵人同時去打獵，針對兩種獵物。如果他們合作的話，兩個人可以共同獵到一頭鹿；如果他們單獨行動，那麼每個人可以打到四隻兔子。
再來看看兩種獵物帶給他們的收益。
一隻兔子夠一個獵人吃一天，如果他們單獨行動一次，那麼每個人能依靠自己獵得的兔子維持四天生計，我們可以記作（44）。
一頭鹿夠一個獵人吃二十天，如果他們合作獵得一頭鹿的話，要平均分配，那麼這頭鹿夠他們兩人維持二十天的生計，記作（1010）。
兩種選擇，兩個結果。那麼究竟哪一個發生的可能性大一些呢？
比較（44）和（1010），很明顯的事實是，兩個人合作打一頭鹿要比各自去打兔子的贏利大得多，而且合作的次數越多，這種贏利就越明顯。
按照長期合作的理念來看，兩個人一起獵鹿的納什均衡比兩個人各自去打兔子的納什均衡要更具有帕累托優勢。
說到這裏，我們就有必要介紹一下帕累托優勢究竟是什麼了。
在經濟學上，經濟的效率體現在配置的社會資源以改善人們的生活境況，主要就是看資源是否被充分利用了，如果資源已經被充分利用，想要再度改善我們的生活境況，就必須去破壞別的資源或者損害別人的利益時，這就到達了一個分水嶺，而這個分水嶺上的經濟狀況就是實現了帕累托效率。
相反，如果改善生活境況還沒有達到會損害到別人的程度時，我們就認為資源還可以再被開發利用，還沒有達到帕累托效率。
那麼在獵人博弈的結果中，如何解釋這個帕累托優勢呢？實際上它很簡單，不管是合作的（1010），還是分開的（44）都沒有損害到第三方的利益，始終就是獵人和獵物間或者說兩個獵人間的博弈，所以站在相同的外界環境中來比較，當然是兩人合作獵鹿要更劃算了。
不過以上我們作出的假設，前提是那頭鹿是平均分配的原則。但在現實中很可能兩個獵人的技術有差別，一個技術好一些，出的力大一些，另一個則出的力小一些，所以多出力的獵人可能會拒絕平均分配而要求多分到一點兒鹿肉，那麼這時候的分配可能會形成（137），甚至（155）。
但至少有一點可以肯定，合作的前提是能力差的獵人得到的依然要比單獨打兔子得到的多。試想如果分配方案是（173），那麼能力差的獵人肯定寧願自己去打兔子了。
所以，帕累托改善就是各方都認同的一種改善策略，不會要求任何一方作出犧牲的改善策略，用簡單的話說就是：大家好，才是真的好。
大家好才是真的好
1997年8月，微軟總裁比爾·蓋茨宣布，他將向自己的競爭對手，那時正陷入困境的蘋果電腦公司注入1.5億元的資金。
這個決定霎時間引起了很大的轟動，難道比爾·蓋茨發善心了嗎？
事實證明，這絕對不是單純的慈善，後麵有著深刻的商業目的。