成功了，施樂的心態變了，開始“自滿”起來。
自滿一：把自己研發的代表計算機時代的、革命性的技術拱手讓人。施樂成立了一個研究機構PARC，後來十分著名。有意思的是，財大氣粗的施樂對研究機構內的科學家不布置任何任務，他們可以任意研究自己感興趣的項目，施樂隻是付賬而已。結果，憑借一些科學家個人的愛好，研究出了當今計算機時代的眾多核心技術，比如計算機的圖形界麵和下拉菜單。
驕傲自滿的施樂沒有把這些東西放在眼裏。
“複印機已經能夠帶來大筆的利潤，為什麼還要關注這些東西呢？讓那些科學家盡情地去玩吧。”他們想。
蘋果的喬布斯就是從這裏學到了這項技術的，然後微軟的比爾·蓋茨又把這項技術變成更大的市場成功。後來，蘋果試圖控告微軟侵犯知識產權。對此，微軟調皮的回答是：那技術是施樂發明的。這對於為生存而掙紮的今天的施樂來說，不無諷刺意義。
自滿二：故步自封，固守原有的商業模式。
施樂成功的商業模式，是建立複印機的技術壁壘，最大限度地提高複印機的技術含量並同時提高價格，由此獲得巨額利潤的同時阻止他人成為競爭對手。
那時的施樂是“一人獨大”的施樂。施樂想，隻要把複印機的市場壟斷地位牢牢占據就萬事大吉了。施樂是這樣盤算的：如果在複印機中加入了非常多的技術和專利，那麼競爭者想要在市場中推出同樣的複印機，就要購買施樂的這些專利使用權。可是，如果真的去購買，他們最終的複印機產品就會成本極高，銷售價格也就遠遠地超過施樂的價格。為了讓專利壁壘盡可能的無法逾越，施樂先後為其研發的複印機申請了500多項專利，幾乎囊括了複印機的全部部件和所有的關鍵技術環節。
當這個龐大的技術壁壘完成以後，施樂認為已經可以高枕無憂了。可惜，以後的事實表明，這個技術壁壘實際上是個“馬奇諾防線”式的。
導致這個壁壘最終失敗的原因其實正蘊含在當初建立這個壁壘的過程中。在不斷地豐富複印機技術的同時，施樂也在不斷提高產品的價格。並且，它采取了最大利潤率定價原則，也就是說，施樂不斷給複印機增加一個又一個功能，每一種功能都以實現最大利潤為原則來定價，於是每加一種功能便抬高一次複印機的價格。由於當時施樂在複印機市場居於絕對的壟斷地位，所以消費者隻要是需要購買複印機，就不得不乖乖地給施樂送去巨大的利潤。當然，結果就是施樂的利潤猛增，股票價格也持續上漲。
可是，就在這個過程中，施樂競爭對手的機會也逐漸產生了。那就是那些隻需要簡單複印功能且無力承擔高價施樂產品的消費者，他們的需求並沒有得到滿足。
那麼，施樂為什麼會忽視這個問題呢？
首先，在巨大的利潤之下，施樂公司上下誌得意滿，根本沒有興趣去仔細深入地分析市場。這從他們對PARC滿不在乎的態度就知道了。其次，施樂的複印機由於價格昂貴，所以購買者基本上都是公司企業，他們對價格並不特別敏感。施樂終日和這些財大氣粗的顧客打交道，那些無力購買複印機的“潛在”消費者自然不被施樂放在眼裏。而且，企業用戶一般更加重視設備的功能完善和高可靠性，而這正是施樂的強項。在這種情況下，施樂要放下身段，生產那些低價簡易的複印機，恐怕很難。施樂的這種心態並不少見。許多原本技術領先的企業，之所以最終在市場中敗下陣來，就是因為不願意放下高技術、高價格的身段。他們往往沉迷於“貴族式消費”“高級使用者”“專業人員設備”等自我構造的高端情境之中，不願意抬頭看看世界的變化，就這樣一直到自己淪為邊緣。
終於，施樂的產品結構和定價策略造成的市場機會被一個淩厲的對手抓住了，它就是佳能。佳能原來是一個隻生產照相機的企業，20世紀60年代，佳能打算把自己的產品線延伸到利潤豐厚的辦公設備領域。當然，佳能麵臨著施樂的專利壁壘。但是，專利保護是有期限的，美國這類產品的專利有效期為10年。佳能首先讀遍了施樂公司擁有的所有專利，參考其專利資源，力求在已有的技術基礎上進行創新和突破。同時，佳能對複印機市場進行了深入細致的研究。在研究中，佳能走訪了施樂的用戶，了解他們對現有產品不滿意的地方；重要的是，佳能還走訪了沒有買過施樂複印機的企業，詢問他們沒有購買的原因。結果，佳能發現了巨大的市場機會。