施樂出售的複印機價格昂貴，動輒幾十萬元、上百萬元一台。雖然施樂複印機的速度和性能都非常好，但即使是大型企業，往往也隻能買得起一台。對於這些企業來說，施樂的複印機可不是普通的辦公設備，而是重要的固定資產投資，就好像今日的中央空調一樣。
這些複印機都是大型的，隻能放在公司的某個固定地點，工作方式被稱為“集中複印”。由於操作複雜，公司需要安排專人進行管理和操作。這樣一來，如果有人想要複印，就要不辭辛苦地前往複印機前才行。如果公司在一個大樓裏辦公，大家就隻好上上下下地爬樓梯了。這種工作方式不僅麻煩，而且保密性不好。因為即使老板想要複印某個機密文件，也不可避免地要經過複印操作人員的過目。
所有的這些不便之處都是源於施樂複印機的大型和昂貴。佳能意識到，要想從施樂手中分得複印機市場，就要反其道而行，推出體積小、簡單、無需專人操作、價格便宜的複印機。佳能決定搶占這個更有發展前景的小型複印機市場。為此，佳能開發出了自己的複印技術，率先打造出了第一款小型辦公和家用的複印機產品。雖然有了可行的產品，但佳能並沒有馬上在市場上推出。它還需要解決一個重要的問題，那就是，如果佳能推出了類似產品，得到了市場認可，以施樂的資金和技術優勢，它可以迅速地推出類似產品，立斬佳能於馬下。這時，佳能除了碰一鼻子灰以外，收獲到的也許隻是大家對弱者的同情。佳能意識到，它必須設法改變自己和施樂之間的力量對比。而要想做到這一點，就要“有錢大家賺”。於是，佳能去找其他的日本廠商：東芝、美能達、理光等，商談合作的可能。
佳能把自己造出來的產品拿給這些企業看，提出聯合生產這種複印機的意圖。為此，佳能設計了一個其他公司難以拒絕的合作方案。如果其他企業從佳能這裏購買生產許可證，相比於他們自己從頭研究開發，投產時間要快一年多，而開發費用隻需十分之一。
經過佳能的努力，十來家日本企業結成了一個聯盟。這些企業都從佳能那裏購買生產許可證，同時針對施樂的“集中複印”，推廣“分散複印”概念，大舉向小型化複印機市場發動集體進攻。於是，施樂的對手從佳能一家一下子變成了十幾家。這樣一來，施樂可就不是那麼容易奪回“失地”了。
這種企業聯盟還創造出了佳能複印機的行業領導者的地位。施樂過去的用戶都是一些大企業，許多普通人、非專業人員由於沒有接觸過複印機，從來沒有聽說過施樂。看到佳能率先推出小型複印機以後，他們往往把佳能認作了複印機行業的老大。
在佳能領導的企業聯盟的全力攻擊之下，施樂遭到了全方位的挑戰和嚴重的挫折。從1976年到1981年，施樂在複印機市場的份額從82%直線下降到35%。在其後的市場份額爭奪當中，施樂也曾成功地從佳能手中奪取過部分的市場份額，但施樂已經不可挽回地從一個市場壟斷者、領導者變成了一個追趕者——而且，這種追趕還很吃力。
從施樂由盛到衰的曆程看，它是不是吃了自滿心理的虧？
這正應了毛澤東他老人家的那句話：“謙虛使人進步，驕傲使人落後！”我們不能躺在成功簿上睡大覺，像施樂那樣，成功後一味地複印陳舊的商業模式，前景難免暗淡啊！