為此李東升認為：“開拓海外市場就要有屢戰屢敗，百折不撓的勇氣和決心才有可能成功。國內企業實力不足，走出去和索尼、鬆下、LG、三星競爭，風險確實很大，栽跟頭是不可避免的，關鍵是跌倒了以後能爬起來。如果等到實力壯大起來再走出去，那時機會也就沒有了。”
到目前為止，TCL在越南已占有14％的份額，僅次於索尼。有了這次的成功經驗，更是給足了TCL去開拓印尼、菲律賓、馬來西亞市場的勇氣和魄力。正是從這時候起，李東生把TCL設計成為一個國際化企業的構架顯得越來越清晰。
李東生一邊整合，一邊繼續更大規模的擴張並購。於是便有了TCL集團與法國阿爾卡特聯合成立手機合資公司，排名世界第七、中國第一的TCL-阿爾卡特公司。
李東生似乎對並購有著特殊的嗜好：2003年8月12日，廣州數碼樂華科技有限公司正式成立；此後，TCL集團就開始了新一輪擴張，收購了美國著名的Go—Video（高威達）公司，並與法國湯姆遜公司全麵合作。其中，與法國湯姆遜公司的合作尤其具有重要意義。2003年11月4日，TCL集團與法國湯姆遜公司在廣州舉行彩電業務合並重組的簽約儀式。新的合資公司TCL一湯姆遜電子公司年總銷量1800萬台，成為全球最大的彩電供應商。
並購是經營的一種手段，而不能算是最終的目的；並購是否成功的關鍵是要看：雙方通過並購以後是否能有效合理利用l+1>；2的資源，雙方並購以後是否能夠製定出適合雙方長期發展的戰略計劃，雙方是否能夠通過整合重迭的業務部門和營銷網絡達到降低生產成本而實現利潤最大化，雙方是否能夠組建一個能夠駕馭並購企業的管理團隊，雙方是否能夠設計一整套雙方員工能夠有效接納的企業文化。
李東升認為整合與法國湯姆遜公司的合作是並購的關鍵所在“對這種合作，大家的擔心不在於技術，也不在於營銷，而在於東西方文化的差異。”李東生認為應該理性分析國際並購過程中的利與弊。“並購整合國外企業給TCL帶來經營風險的同時，也會在技術和專利上帶來了主動權。未來在數字電視方麵的專利將會使TCL在全球市場不會受到太多的專利影響，同時可以更靈活地應付歐盟壁壘和美國對中國彩電的反傾銷製裁。”
通過TCL一係列長袖善舞的並購、兼並動作，可以看到國有企業重現生機的希望。TCL的實踐給人們以肯定的答複。其實，國有企業缺乏生機、經濟效益低下，除了體製上的因素外，最重要原因是大量的存量資產凝固，不能流動。隻要堅持市場原則，加快資產重組，放手讓企業根據市場安排經營活動，國有企業是大有前途的。此前TCL集團通過改製，內部職工與外部戰略投資人已經成為公司的大股東，長期困擾中國國有企業發展的體製問題在TCL得到圓滿解決。
（二）好胃口，貴在消化
TCL集團圓滿地解決了如何保住自己原有的市場，並開拓更大市場這一難題。它利用自己的品牌、銷售網絡等技術性資源，積極引進外資，消化吸收國外先進技術和管理經驗，做到了真正利用外資，取得了良好的經濟效益和社會效益。同時，也積極實行走出去的戰略，在全球市場中尋找自己的獲利機會。對施耐德的收購，以低成本代價獲取百年品牌與歐洲市場，充分發揮資本的逐利本能和最優配置。
TCL公司公布以820萬歐元收購德國老牌電視機企業——施耐德。此次收購雖然不是TCL首次海外收購，但對於TCL來說意義重大，它將幫助TCL繞過歐洲對中國的彩電壁壘，是TCL進軍歐洲家電行業的重要一步。此次對施耐德的收購包括了施耐德的所有有用的資產，營銷網絡、生產線、品牌與技術。可以說這次的交易對TCL來說是一筆不錯的交易。從這次收購中可以看出TCL開展國際化戰略的決心以及其進行海外收購的能力。
TCL收購了施耐德所有有用的資產，並收購了它的品牌以及現成的銷售網絡和經驗豐富的銷售隊伍。此次收購的完成將中國的低成本生產與歐洲成熟品牌結合起來，企業不僅可以有效地發揮生產基地的低成本生產，而且可以在歐洲市場上取得較高的利潤。
同行業人士稱，TCL以820萬歐元的價錢就獲得了施耐德全部有用的資產，而且還包括品牌和銷售網絡，不能不說是一項精明的交易，對於TCL來說，利用施耐德可以實現其進軍歐洲的設想。雖然其進軍海外的具體戰略部署並不是很明朗，但TCL以僅僅820萬歐元整合成熟的市場渠道，足見其膽略卓識和操作效率，其加大海外資本擴張力度、增強行業一體化效用的意圖在這次並購中也可見一斑了。
在國際頻頻出現強強兼並的背景下，TCL兼並施耐德，使人們意識到，中國企業界已經步入了國際發展潮流。此前TCL對美樂、中國香港陸氏以及現在的施耐德都是強強兼並的例子，都是不以“吃掉”對方為目的，而是倡導合作資本的發揮，攜手共創企業發展前景。另外，TCL的兼並活動非常重視品牌和銷售網絡等商業資本的綜合運用。在對外開放初期，在海外企業與國內企業的許多合資中，國外企業享盡我國廣大市場帶來的高額銷售附加值，而中方企業成了它們的加工車間。此一時，彼一時，TCL等廣東企業通過自己的努力跨出了成熟的步伐，控製了市場，成為了合資企業真正的主人。