資本運營，又稱資本運作、資本經營，是指利用市場法則，通過資本本身的技巧性運作或資本的科學運動，實現價值增值、效益增長的一種經營方式。
資本運營的方式主要包括企業並購，強強聯合，企業發展壯大之後搞全球化經營，通過優勢互補結成戰略聯盟等。雖然“資本運營”這一概念，在今天已經被注入了很強烈的批判色彩，但是精明的廣東商人，經過一次次成功的資本運營，卻使自己的企業在競爭日益激烈的今天，仍然占有一席之地，而且實力越來越雄厚。
一、龍鳳相攜，強強聯合
經濟學家認為，中國的企業並購是改革開放的產物。因為在傳統的計劃經濟條件下，社會資源的有效配置、產業結構的優化調整，完全是通過國家的行政命令來實現的，顯然嚴格意義上的企業並購是不存在的。
改革開放以來，國際競爭的日趨激烈，市場份額的爭奪輪番升級。大型企業合並不但不會帶來競爭的減少，反而會在規模迅速膨脹的基礎上進一步加劇競爭。致使大規模企業之間的競爭更加慘烈、更加無情，尤其是在目前許多行業生產過剩的情況下，競爭失敗者將被無情地淘汰。此時加強大型企業間的合作，將有利於競爭地位的進一步確立和提高。在全球化經濟的大比拚中，企業將麵臨更大的壓力，而企業間的聯合，將有利於加強企業在世界經濟中的中心地位和主動權。而經濟發達的廣東所麵臨的此種壓力更是“有過之而不及”，由此，貫有團結合群精神的廣東商人們為抵禦外界競爭壓力，“強強聯合”便成了他們引領市場經濟潮頭的必要的資本運作模式。
（一）冤家路窄喜相逢
萬和與其他熱水器行業巨頭之間的龍爭虎鬥，充分顯示了其問鼎天下的雄厚實力。萬和的熱水器年產量高達200萬台，其中烯氣熱水器達150萬台，同時，萬和也是熱水器惟一一家全國質量管理先進企業，所有產品均獲得ISO 9001國際認證。加之一些原業內巨頭的衰落，更使萬和爆發性的增長鋒芒勢不可擋。
當時，我國熱水器生產廠家達數百家之多，且存在著很多小的手工作坊，它們整體技術水平低、規模小，其中生產量超過100萬台的既然隻有萬家樂、萬和兩家。在這種情況下，萬和掀起了一場被譽為“六月革命”的風潮，將新品以貼近雜牌的價格推向市場，促使技術低的產品遭到淘汰，提高了行業技術門檻，促使整個行業自覺不自覺地提高技術水平，以此推動整個行業的升級。
有人分析認為，萬和掀起“六月革命”風暴，將直接促進烯氣熱水器行業重新洗牌，其行業領導地位也將最終確立。
然而，對於燃氣熱水器和行業來說，萬和“六月革命”引發的不僅僅是行業龍頭的更迭，其背後寓意更為深刻。萬和“六月革命”在完成自身的革命之外，對推動整個行業的革命產生了深遠的影響。
萬家樂熱水器的衰敗就是這場風暴直接影響下的結果。萬家樂於2001年國家統計局中國行業企業信息發布中心的全國商品銷售排名中，萬家樂名列年度熱水器行業的銷量第一。這也是萬家樂熱水器連續13年獲得全國銷量第一。也在同年，廣州彙順投資公司入主萬家樂股份公司後，萬家樂即由過去的國企蛻變成為一個民營控股企業，企業的發展戰略也由過去單純追求規模效應向“創利潤、增效益”的方向轉變。萬家樂在經過大刀闊斧的改革後，曾經取得過綜合成本下降億元的好趨勢。然而在國內家電企業頻繁使用價格戰導致的惡性競爭下，2001年11月，媒體披露了“萬家樂”的財務黑洞。隨後“萬家樂”落入了“銀行停止貸款”、“供應商逼債”、“經銷商拖款”等困境不能自拔。2002年，傳來了讓眾多企業驚異的消息，由於曆史、體製等多種問題，萬家樂內部出現了大震蕩，首先是萬家樂股份有限公司被證監會ST特別處理，同時管理層高層大震動，緊接著“萬家樂”品牌被查封準備拍賣以償還貸款，後媒體又公布了萬家樂負債12億多人民幣的消息。
由此看來，萬和發起的“六月革命”起到了從單純的價格競爭推向技術、質量、價格、服務、品牌等方麵的綜合競爭，在整個行業內形成良性競爭的風氣，此舉對國內家電企業頻繁使用價格戰導致的惡性競爭，無疑起到了良性示範效應，推動了整個行業發展到一個新的時代。在此過程中，相當一批技術力量薄弱、體製存在缺陷等問題的企業會在競爭中被淘汰，同時，一部分企業將在競爭中崛起，整個行業麵臨著重新洗牌的局麵。