可見，在全球經濟一體化和信息革命的推動下，以發達國家為主的世界範圍內的產業結構調整正以並購、結盟的方式展現出來，規模龐大的並購、結盟浪潮此起彼伏。與此同時，WTO使中國門戶大開，麵對跨國公司逐鹿中國的前景，廣東的企業也正拋棄以“散兵遊勇”的形式博弈世界，而是通過戰略性的產業整合，加強與跨國公司對話的地位與力量，國內頂尖公司之間的戰略性合並的需求已經逐漸迫切，同時，與跨國公司的聯合也將成為廣東一些大公司的一種選擇。
二、長袖善舞，全球擴張
盡管中國現在的發展速度較快，但是經濟要發展，公司要發展，最終還是需要全球化。利用全球的資源和市場，這已經為許多的廣東企業所認識，它們正在全球市場範圍內加入競爭並不斷提高自己的國際競爭力，例如海爾、TCL等。TCL是繼海爾後的第二個進行全球擴張的中國企業，不過相對於海爾的全球化戰略，TCL的戰略顯得更務實一些，它運用“以營銷網絡贏得市場主動權”的戰略，到處跑馬圈地、南征北戰。
（一）跑馬圈地，南征北戰
TCL集團股份有限公司創辦於1981年，主要經營為家電、信息、通信、電工方麵。20年來，TCL發展迅速，特別是進入20世紀90年代以來，連續12年以年均50％的速度增長，是全國增長最快的工業製造企業之一。
在20多年的發展中，TCL集團形成了一種“有計劃地市場推廣”、“很務營銷”的全新經營理念和管理機製。致力於市場營銷網絡的建設，目前已建立起遍布全國各地的由IT網絡支撐的300多家營銷網點和一支近萬人的營銷隊伍，在世界10多個國家和地區建立了銷售公司或商務代表處。為了實現TCL的國際化戰略，開拓海外市場，TCL在越南和印度設立彩電製造基地，並取得了不俗的成績。TCL以科技為依托，不斷加大科研投入，1998年成立了企業技術中心，2000年1月被評為“國家認定企業技術中心”。
TCL通過海內外家電企業的並購重組，提高了彩電的產量並鞏固了“TCL王牌彩電”的地位。同時，TCL進軍白色家電領域，產品包括洗衣機和電冰箱兩大類。
然而真正使TCL走上大刀闊斧的擴張和並購之路的要取決於一個關鍵人物——李東升。自從李東生1996年出任TCL集團公司董事長兼總裁，TCL就開始了大刀闊斧的擴張和並購：1996年，一舉兼並了中國香港陸氏公司彩電項目，開創了首個兼並港資企業之先河。1997年，與河南美樂彩電實現強強聯合；1999年，以資產無償劃撥方式，受讓內蒙古彩虹電視機廠；2000年12月，兼並中山索華空調廠，使TCL的產品規模和整體實力得到了進一步發展壯大，增強了TCL在市場上的競爭優勢。2001年4月16日，TCL集團引進了五家戰略投資者：東芝、住友商事、中國香港金山、南太和Pental，改組為股份有限公司，TCL由此搖身一變為具有國際化色彩的股份公司。同時TCL的“阿波羅計劃”也浮出水麵，其中很重要的一部分就是實施國際化戰略、加大海外擴張，於是在2002年TCL走出了收購施耐德這步棋。而此次收購施耐德可以說是TCL在海外擴張中最具有關鍵意義的一步……從這一係列的資本運作看，李東生的資本運用技巧可謂達到了爐火純青的地步。
長期以來，TCL一直都處於一種用較少的資本撬動較大的經營規模的局麵。比如：TCL集團用不到20億元的資本金控股了40多億元的權益，實現了300多億的銷售、19億元的稅收和15億多的利潤……
然而對擴張、並購癡心不改的李東生可謂是“走過路過不能錯過”。在開拓越南市場之初是屢戰屢敗，許多人都堅持退出越南，而李東升臨危不懼，認真找原因。當李東升和易春雨等人在認真分析了在越南彩電市場具有優勢的日、韓企業，並迅速製定了相關策略。通過與中國駐越南大使館、中國團中央、越南團中央聯合成立“TCL越南青年基金會”，以及邀請經銷商參觀生產線、高層親自拜訪經銷商等策略，TCL咬緊牙關，終於在越南堅持了下來。