“做了”並不意味著工作的完成，把問題解決好，“做成”才稱得上是合格地完成了本職工作。我們隻有把“做好”作為執行的關鍵，才能圓滿地完成工作任務。
把問題留給自己，把結果留給公司
一位著名的企業家曾說：“職員必須停止把問題推給別人，應該學會運用自己的意誌力和責任感，著手行動，處理這些問題，讓自己真正承擔起自己的責任來。”英國有一句諺語：“如果你不能成為解決問題的一部分，那麼你就是問題的一部分。”
在美國西南航空公司的宣傳畫冊上印著這樣醒目的文字：“我們有全美國最出色的駕駛員。” 他們這樣說，除了自信於駕駛員的純熟技藝之外，還包括了對作為航空公司職員的駕駛員時刻想公司所想的精神的由衷讚美。
西南航空一年內在汽油上的花銷大概是35億美元，管理者想盡辦法，都無法使這個成本降低。但是西南航空公司的駕駛員們卻在不影響服務質量的前提下，使這一成本縮減了10%。因為西南航空的每一位駕駛員都知道在機場內如何走近路，他們十分清楚走哪一條滑行跑道最節省時間，每一個飛行員在飛行時都能有意識地主動節省時間，而節省一分鍾，就意味著節省8美元，這樣算下來，這個數字是相當驚人的。
西南航空為他們的駕駛員感到十分自豪。他們用自己的智慧，為公司節省了大量的成本。
我們身邊總是有很多懷才不遇的人，他們身上具備諸多優秀品質，他們也充滿激情和夢想，可他們總是做得不盡如人意，也得不到老板的賞識。相反，卻總有比他們平庸的人獲得成功。他們也常常因此而怨天尤人：為什麼上天不垂青於我?
實際上，這是因為他們隻關注自己“我做了什麼”，而不關注自己“我做到了什麼”，他們隻懂得統計自己的工作量，而不知道老板和公司真正需要的結果是什麼。當然，他們也無法取得讓老板滿意的結果。
格裏是一家著名的管理谘詢公司的業務經理。他有一個習慣，就是每次在接受客戶的委托之前，總要先花點時間去拜訪該客戶組織的高級主管。在問了一些有關業務委托方麵的問題之後，格裏總要向這些高級主管提些諸如“你們公司現在聘用的員工數量是根據什麼作出的”之類的問題。據格裏統計，大部分主管的回答是“我負責的是財務”，或“我主管的是銷售”。還有一些人回答是“我掌管的員工是100名”。隻有很少的一部分人才會說“我的責任是向管理者提供決策所需要的正確信息”，或者是“比去年的任務量提升30%是我的責任”。
這兩種不同的回答反映了人們在工作價值認識上的差異，正是這種認識上的差異導致了把問題留給老板還是把結果留給老板這兩種行為上的差異。
那些清楚自己的工作使命，把結果留給老板的人比較看重貢獻，他們會將自己的注意力投向公司及個人的整體業績，而不是自己的報酬和升遷。他們的視野廣闊，在工作中，他們會認真考慮自己現有的技能水平、專業，乃至自己領導的部門與整個組織或組織目標應該是什麼關係，進一步，他們還會從客戶或消費者的角度出發考慮問題。他們會經常自我反省“我究竟做到了什麼”，這有利於他們提高工作責任感，充分發掘自己具備但還沒有被充分利用的潛力。相反，那些把問題留給老板的員工不懂得反省“我究竟做到了什麼”，他們不清楚自己的工作使命，隻知道將任務完成就可以交差了。這種心態致使他們不但不能充分發揮自己的能力，而且還很有可能把目標搞錯，以至於南轅北轍。
身為公司職員，永遠不要忘記這一點：工作中，老板看的是業績，要的是結果。因此，作為一名優秀的員工應當認清自己的工作使命，做公司發展需要的事，把問題留給自己，把結果留給老板。然而，工作中隻有極少數人能夠做到這一點。