古代管理思想中很重視知人善任，任人唯賢。如前所述《老子》第三十三章有言：“知人者智”；《管子·五輔》中說：“古之賢王，所以取名廣譽，厚功大業，顯於天下，不忘於後世，非得人者，未之嚐聞”；馬司光上書宋仁宗曰：“為政之要，在於用人，賞善罰惡而已”（《續資治通鑒》卷六十一）。在用人策略中，一是要用其所長，不可求全責備，即所謂“無求備於一人”（《論語·微子》）；二是量才使用，唐朝魏徵曾說：“人之才器，各有分限，大小異宜，不可逾量”（《隋書》）；三是要不拘一格用人才，“有能則舉之，無能則下之”（《墨子·賢上》）；四是用人不疑，疑人不用，用人就應信任別人，歐陽修說得好：“用人之術，任之必專，信之必篤，然後能盡其才，而可共成事”（《為君難論》上）；五是在擇用人的標準上還要強調德才兼備，恰如馬司光所說：“才者，德之資也；德者，才之帥也”（《資治通鑒·周紀一》），漢朝王符也指出：“德不稱其任，其禍必酷；能不稱其任，其殃必大”（《潛夫論·忠貴》）。因此，人力資源用人之術完全可借鑒國學思想的倫理，但時代變遷，社會文化人的思想也在進步，因此，國學思想不可能照搬照抄。在使用人才中還應結合西方現代管理理論，留下人才，用對人才，吸收人才，培育人才。
自20世紀二三十年代以來，國外管理學家、心理學家和社會學家從不同角度提出了相應的激勵理論。通常分為三大類，即內容型激勵理論、過程型激勵理論和行為改造激勵理論。如馬斯洛的“需要層次理論”，阿爾德弗的“生存、關係、發展理論”，赫茨伯格的“雙因素理論”，麥格雷戈的“X理論和Y理論”，弗魯姆的“期望理論”，亞當斯的“公平理論”，斯金納的“強化理論”等。在激勵理論的指導下，管理者應選擇有效激勵方法，以提高員工接受和執行目的的自覺程度，激發員工實現組織目標的熱情，最終達到提高員工行為效率的目的。激勵的方法通常從薪酬、福利、獎懲、晉升、目標、榜樣、情感、授權、參與、自尊、讚美、批評、競爭、成就、信任、需要、期望等因素入手。首先是願景激勵。正如《孫子兵法》中說：“上下同欲者勝；道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危也。”幫助員工立誌，在個人願景上，建立共同願景，通過企業文化強化願景，根據實際情況修訂願景，使之與時俱進。其次是機製激勵。用人原則：任人唯賢，優勝劣汰；用人標準：積極、忠誠、能幹、親和；用人方法：挑選最欣賞的人，使用最適合的人，培養最有潛力的人；重獎重罰，賞罰分明。最後是過程激勵。抓典型，樹標杆，使員工心中有目標，身邊有榜樣；樹立美德，建立美譽；功高不自傲，權重不謀私；求名不求榮，牟利不忘義；得意不忘形，失意不沉淪；追求利潤，但不唯利是圖；勇於競爭，但不傷天害理；等價交換，但不斤斤計較。
人是需要激勵的，人的工作幹勁來自激勵。所謂：矢不激遠，刀不磨不鋒，人不激不奮。試驗表明，影響工作績效的主要因素有三個：能力、積極性、工作條件。可用公式表示為：
工作績效=能力×積極性×工作條件
哈佛大學的威廉·詹姆斯教授在一次關於員工激勵的調查研究中發現，按時計酬的員工隻要發揮20%~30%的能力就可以保住飯碗。如果給予激勵，詹姆斯認為他們的能力可發揮至80%~90%。據有關科學資料表明，通過有效的挖掘，人的體能可以擴大3~5倍；智能可以擴大50倍，有效激勵可使工作績效提高3倍以上。有人曾提出：
企業價值=資源×管理×人n
其中，n-為人的主觀能動性，激勵因子。
企業價值為勞動對象與勞動手段、勞動者之積，一項為零，則結果為零。企業價值取決於人的因素，n越大，機智越大，n為0，則人的因素沒意義。企業價值的形成是一種係統工程，需要多種要素的有機整合。湯姆·彼得斯認為，企業真正的資源是人，管理是充分開發人力資源做好工作的，特別是企業的專家型人才，對企業發展起著舉足輕重的作用。
大前研一曾作了一個重要預言：“專家階層的實力遲早會增加，並動搖全世界！”商業專家是那些善於用理性和情感去觸摸客戶的真實問題，具有永不厭倦的好奇心和進取心，能找到問題解決方案的人。專家有兩類，一是有膽識的戰略專家，二是有突破能力的業務專家。企業家應能夠把握新大陸的本質規定性，堅定不移地把自己和企業交給專家，依靠業務專家的突破和戰略家的膽識，把握住轉瞬即逝的機會，這才是在新大陸上企業做強做大的真正秘訣，也是現代企業家的人力資源新視野。
三、企業競爭新動態
近代管理學理論認為企業的目的是追求利潤最大化，為了謀取利潤參與競爭，競爭是市場經濟的基本規律之一。西方近代管理十分強調競爭的作用，研究競爭戰略，奪取競爭優勢，擴大市場份額，創立品牌，消滅競爭對手，壓低原料價格，降低成本，套用顧客用戶等一係列手段。近年來，隨著布蘭登伯格（AdamM·Brandenburg）和梅爾巴夫(BarryJ·Malebuff)合著的《競爭合作》(Cooperation)中將競爭與合作看成是一種革命性的設想；穆爾(JamesF·Moore)的《競爭的死亡》(TheDeathofcompetition)中反映出的工業生態係統時代的領導與戰略，人們才開始認識到單純靠競爭生存發展的思維定式有許多缺陷，因此，現代企業為了在市場上立於不敗之地，競爭戰術發生了變化，認為企業應該與供應商、用戶，甚至競爭對手，社會各階層建立戰略夥伴關係，將各自優勢綜合起來，努力擴大並開拓市場，獲得共同利益。
國學思想早有論述，孔子曰：“禮之用，和為貴”（《論語·學而》），儒家認為處理企業各種關係的最高原則就是保持和諧，一方麵要用道德規範與等級製度來約束社會各成員（包括企業）的言行，如“克己複禮為仁”（《論語·顏淵》）；另一方麵則要用博愛、寬容、誠信、尊重、實惠來保持企業、社會及利益相關者關係的和諧，如“恭則不侮，寬則得眾，信則人任焉，敏則有功，惠則足以使人”（《論語·陽貨》）。為此，把現代企業競爭機製理論與國學思想相融合，可以得到這樣的結果：企業競爭不是為了追求一時利潤最大化，而是為了保持企業及社會相關者利益，做到義與利的統一，道與德的一致，在競爭利弊辯證中還應使智與謀和諧，企業與合作者雙贏，企業與競爭對手建立戰略夥伴關係，促進企業不斷壯大、可持續發展，這才是現代企業競爭的目的。要達到這個目的，企業要贏得競爭者的合作。
企業要有合作競爭力應具有六個原則。其一，誠信原則，誠信是合作的基礎，人們拒絕合作就是因為怕受騙，隻有誠信作保障，才是合作的起點。其二，穩定原則，作為合作的任何一方，都是企業發展的利益關聯主體，如果僅僅一次性地利用對方，作為一種不得已而為之的權宜之計，合作對方也不會誠懇地與你合作，這種合作關係就得不到鞏固和發展，更談不上提升企業的夥伴競爭力了。其三，互利共贏原則，合作不是博傻，而是尋求一種共同利益，並且通過合作提升雙方的利益滿足程度，使雙方在合作中實現共贏。其四，公平公正原則，參與合作的任何一方，要處以公心，真正做到有利共享，有難同當，把對方擺在平等的地位上，在合作過程中，發生矛盾和爭議是不可避免的，但對於矛盾和爭議的解決，必須在諒解的基礎上尋求公平、公正的方法解決。其五，大度包容原則，要求合作的任何一方能夠包容對方，隻要對方在主觀意願上沒有過錯，就要接受和認同對方的缺點和短處，而不是斤斤計較，銖錙必較。其六，情感積累原則，雙方應給予對方充分的尊重、信任和關懷，尊重對方利益，認同對方的個性，關懷對方的困難，這種合作才會鞏固，形成更廣泛的合作競爭力。
從現代企業競爭價值上來言，競爭是一種挑戰，也是一種機會，競爭的存在對企業有以下幾個好處：其一，競爭有利於企業自身的成長。在一個競爭的環境下，企業目標更明確，對比更明顯，壓力更大，動力更強勁。其二，競爭有利於市場的成長。價格下降會帶來市場成長，產品多樣化也會帶來市場成長。其三，競爭有利於產業鏈的成長。當行業內競爭企業增多時，會有更多的上下遊配套和服務企業加入到這個行業中來，增加產業鏈條的長度和厚度，能使產業的基礎更為堅實。其四，競爭有利於行業的穩定。對於一個行業來說，構成三角形甚至多角形的關係才是穩態，企業在這樣多角形裏，充當的並不是競爭者的角色，還有可能是合作者的角色。在市場經濟條件下，鼓勵競爭，支持競爭的目的就是為了實現競爭價值而進行有效競爭，這種有效競爭是指企業在不考慮外部情況及別的外在因素的條件下，使自己獲得利益，可從五方麵加以說明，①有效競爭是依靠自我提升競爭力的競爭。所謂自我提升競爭力，主要靠企業自己能夠提供最好產品，最低的價格和最佳服務的方式，來獲得自己的利益和競爭力。②有效競爭是比較優勢的競爭，通過競爭才能發現自己的弱勢，才能努力培育自己的比較優勢，如質量的比較優勢，效用的比較優勢，價格的比較優勢，技術的比較優勢，服務的比較優勢，信用的比較優勢。③有效競爭是反壟斷的自由競爭，在現代市場經濟條件下的競爭，並不是強調企業要依靠非創新性壟斷而實現自己的競爭力，而是強調在機會均等的條件下，企業應通過自身努力而實現的一種自由自主的競爭。④有效性競爭是一種理性競爭，在企業競爭中一方麵要盡力提高自己的競爭力，另一方麵也要考慮協作競爭共贏的問題，從而在競爭實踐中形成增強競爭力，與協作競爭者有效結合的格局。⑤有效性競爭是規範性競爭，競爭靠各自的實力進行，任何競爭者都要按遊戲規則辦事，不能破壞遊戲規則，這是實現競爭者共贏的保障。
四、企業決策新理論
企業戰略決策就是對在今後相當長的時間內，對企業始終麵對著的怎樣實現規模經濟，怎樣可持續發展，兩個根本性問題作出解決方案。對於這個問題，就要企業決策者根據企業發展的不同階段，四個關鍵時期而作出決定：第一階段，創業期，找到適應自己的商業模式生存下來；第二階段，青春期，提高管理水平，保持持續增長方法；第三階段，成熟期，發現新的增加模式，創新和轉型；第四階段，衰退期，加快發現新的機會，尋求新的思路和模式。根據西方現代決策理論模式，它一般包括戰略的製定與實施兩個方麵，在製定戰略時，首先要確定戰略目標，然後進行環境分析與資源分析，前者主要包括現有企業的優勢、劣勢、機遇、威脅（所謂SWOT分析），後者則主要包括人、財、物、環境、政治（pestle分析，關鍵成功因素KSF分析）以及波特(porter)五種競爭理論。若分析結果達不到所定的戰略使命，就做必要的調整，即所謂變革；若能達到目標則將目標按時間、空間進行分解，並確定主要的戰略措施及實施方案。
在國學思想理論上，製定戰略決策，主要體現在孫子兵法上，做到“深謀遠慮”，按照孫子指出的“廟算”，“五經”（道、天、地、將、法），“七計”（主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？）的範疇，經之五事，校之七計而奈其情，從而確定自己的比較優勢和劣勢。在確定實施戰略決策時，要考慮到投資的代價，“爭與不爭”,“魚和熊掌能否兼得”？在實施決策過程中，要注意隨機應變，在堅持戰略上原則性的同時，也要注意到戰術上的靈活性，即所謂“兵無常勢，水無常形”，“以正合，以奇製勝”。
綜觀古今中外戰略決策之理論，企業決策其實就是按企業發展階段把握戰略機會，提升組織能力，其中關鍵是預見戰略拐點，及其進行組織變革。
(1)拐點與機會。企業家必須保持對環境的高度警惕與洞察，保持對未來市場競爭趨勢、供需關係變化、技術發展動態，以發現外部拐點，凡事預則立，不預則廢。同時，關注企業內部業務狀態，對業務成長速度與質量現狀作客觀的評價，從而發現內部拐點。根據內外部環境、未來趨勢和企業現狀及時調整策略，主動變革。
(2)變革與能力。戰略變革是把握機會，組織變革是提升能力，決策者必須具備戰略變革和組織變革兩種能力，決策者的兩隻眼睛，一隻用來看戰略，另一隻用來看組織。在企業業績還在增長，管理運行依然順暢的情況下進行主動變革，就體現了組織的敏感度。在業績下滑，管理運行出現問題時進行變革叫挽救。針對未來進行組織變革是企業家的任務，組織變革的拐點通常出現在兩種時候：一是行業拐點將要出現時，組織變革的拐點也將出現；二是公司業務拐點將要出現時，組織必須適應新的業務要求，也應出現變革拐點。小公司靠商業技巧，大企業靠組織技術。
(3)破壞與創新。企業的創新活動有兩種形式：一是對原有經驗、原有規則的深化與完善，是一種深度創新；二是針對原有經驗、原有規則的破壞與替代，是一種不破不立的變革創新。變革創新比深度創新更重要，破壞也是創新。通常對舊規則的破壞會使自己獲得超越領先者的機會，破壞就是挑戰規則、挑戰權威、挑戰習慣。破壞需要實力，有實力才能夠贏得新機會。實力就是在一整套新規則下建立有效運行業務流程和具有一支能夠堅決執行這套業務流程的團隊。
(4)遲鈍與誘惑。在當今的競爭環境中，企業必須具有一個反應迅捷的神經係統，現在是快魚吃慢魚的時代，決策遲鈍勢必落後。特別是在企業的成長可選擇的機會日漸增多時，戰略決策必須堅持支點原則：一個企業達到一定規模後要實現更高的目標，實施多元化戰略本是無可厚非的，但在選擇機會時，不能離自身的能力與條件太遠。這些能力包括公司的核心業務、資金、人才與管理。