在布滿荊棘的路上該如何行走？不從自身開始革命，就難以跨過這道坎兒。於是，塔塔對自己痛下“殺手”，對整個公司進行了重要調整。
塔塔敏銳地覺察到了市場的變化，當時塔塔汽車內部的調研報告指出，塔塔CVBU占據優勢的中型卡車市場正在慢慢地衰退，其優勢不太明顯的輕型商用車（light commercial vehicles）和大客車所占的市場份額正在逐漸增長。於是，塔塔果斷地進行了大規模的產品結構調整。
在研究印度國內整個汽車產業的發展趨勢、市場需求和從前的成功案例的同時，塔塔還將全球市場同印度國內市場進行比較，得出了一個結論：印度商用車產業終將走出低穀，迎來一個全新的發展時期。
印度政府此時也開始對國內的整個汽車產業進行宏觀調控，並提出了一個雄心勃勃的道路發展方案，借此來增加對汽車產品的需求。雖然印度隻是一個發展中國家，但其汽車產業每年的增長率卻高達9%，這一點讓印度人感到非常驕傲。借著自身的革命和政府的扶持，塔塔開始在荊棘路上前行。
二、“歐洲車的質量，中國車的價格”
麵對競爭的激烈和消費者期望的不斷升高，塔塔商用車提出了一個新的發展方向——“歐洲車的質量，中國車的價格”。2000年夏天，塔塔汽車明確地提出了三步走的戰略發展計劃。第一步，降低產品成本；第二步，通過研發新產品、改進銷售和提高售後服務來提高印度國內外市場的市場需求；最後一步是通過投產大量輕型商用車來獲得長期的增長。該戰略按照他們內部製定的平衡積分卡製度嚴格執行，具體分為四個方麵：財務、客戶、商業流程和研發增長。
正是因為上述四個方麵的平衡發展，成就了如今印度汽車產業中少有的塔塔模式TBEM（tata business excellence module）。據說，塔塔的這個轉型案例不僅指質量管理，更突出了管理質量。塔塔CVBU通過調整內部結構，使得產品從下線到最終出售的產銷鏈成為一個有機的整體。
三、紅燈、黃燈、綠燈
商務部總監K．C．Girota 回憶起CVBU轉型時說：“當時我們麵臨的最大挑戰就是管理觀念的轉變。我們的員工來自全國不同地方，之所以強調團隊理念和一致對外的理念，是因為我們必須避免內耗。隻有團結，我們才能夠取得優勢。”
為了達到目標，他們還為各級設計了一套簡單的類似於交通信號燈似的質量考核係統：紅燈代表沒有達到目標；黃燈代表剛剛達到目標；綠燈意味著已經超過了目標。他們有一個專門加強業務和服務水平的部門——BES，這個部門的職責就是幫助整個公司將TBEM 落實到公司的方方麵麵。
他們為此專門聘用了200多名來自公司內外的評估人員來指導和幫助屬於仍然要努力的那個級別的員工。為了鼓勵和發動員工的積極性，有超過300名員工參加多達十餘項的公司技術質量考核。平常還有專家為員工提供講座，幫助員工回顧和總結整個工作流程。Mr．Girota還補充道：“這是一次偉大的團隊努力，這對我們的藍領員工起著不可估量的作用。”
為了激發員工的積極性，CVBU引進了一種以工作表現為核心的人力資源管理辦法，即設立多種獎勵製度。比如他們設立了一個叫做“快速成長機會”的獎勵，這個獎勵是為那些工作表現和業績增長突出的年輕有為的技術人員專門設置的。引進這種方法後，整個公司作出決策的時間大大地縮減了，員工的工作積極性也空前高漲了。這種人力資源管理辦法不僅僅使員工感覺到自己的工作得到了公司的認可，還能給員工提供更多的培訓機會。負責財務和內部協調部門的總監Pravin Kadle 說：“我們讓我們的員工受到鼓勵的同時，更讓他們對公司感到滿意。”
四、秘訣——“讓客戶坐到駕駛座上”
整個CVBU為了讓自己的員工想客戶所想，急客戶所急，在工作中非常強調“客戶為本”的理念，還為此設立了一份獎勵來激勵員工。
他們專門聘請了哈佛商學院的專家來幫助CVBU為客戶製定一份極其客觀合理的調查問卷，從而得到客戶更加真實的反饋。根據客戶提出的問題和期望，CVBU開始了不停的改進和努力。