現在，貝爾維迪工廠1650名工人按6人或8人一組進行分組，在不同工作之間進行輪班倒。小組還負責規劃如何安排其工作區，這在以前都是由經理規定的。
機器人的使用使貝爾維迪的車身車間工人數量減少了大約10%，不過整個工廠的工人數量卻增加了，因為工廠又招聘了1000人從事第二班的工作。一些在幾年前被裁掉的員工重新返回了工廠。
三、供應商：不可忽視的一環
多年前，通用汽車公司就開始學習豐田的精益生產模式，但最終沒有學到家。有專家認為，之所以如此，一大原因在於兩者與供應商的關係有很大差別。豐田與供應商之間關係良好，而通用汽車則相反。
在克萊斯勒的靈活生產改革中，供應商關係也是重要的一環。該公司采取多種措施，增強與供應商之間的信息共享與協作。比如：建了一個處理交易的網站和“綜合數量規劃”，與供應商共享銷售數據及需要預測的數據。
通過密切跟蹤其供應鏈流程中的各種事件或步驟，克萊斯勒95%的部件和組件都能得到準時交付。
為了更好地處理與供應商的關係，克萊斯勒實施了與供應商共成長的戰略。克萊斯勒負責采購和供應的副總裁彼得·羅森菲爾德指出：如果沒有供應商的配合，靈活生產是不可想象的。供應商的參與是克萊斯勒獲得市場成功的重要推動力。他還表示，他的挑戰就是如何與供應商建立良好關係，鼓勵他們以積極的態度對待克萊斯勒生產方式調整帶來的變化。克萊斯勒努力向他們表明：有出色表現的供應商能從克萊斯勒獲得豐厚的回報。比如：一家名為“強生控製器”的供應商就從克萊斯勒獲得了一個10億美元的大單。
靈活生產的推行重塑了克萊斯勒。經過改造之後，克萊斯勒不僅降低了成本，而且能夠靈活地對消費需求變化做出反應，因為工廠不僅可以根據需求調整不同車型的產量，還可以更快捷地以更低的成本轉到新車型的生產。
在一家工廠生產多種車型不僅降低了某種車型的固定成本，而且從長遠來說還能降低公司的總體固定成本，因為它所購置的機械和機器人不是專門為生產某種車而購置的。固定成本的降低和靈活性的增強又使克萊斯勒能夠推出更多的車型，抗風險能力也更強。
生產成本的下降直接提高了產品的價格競爭力。據了解，該公司的Compass吉普車價位將定在15985美元，約比豐田的RAV4低3000美元。
道奇Caliber的上市價定為13985美元，比克萊斯勒原先生產的Neon還低200美元，盡管Caliber更加先進，增加了諸如側麵安全氣囊和飲料冷卻器等設備。
靈活生產也使該公司能進一步從全球的角度來看待其生產流程。比如：以前生產順序可能會更側重於某種車型或某個工廠，側重於優化車輛的成本。現在，該公司會考慮在不同車型和工廠中製定通用的工序步驟，從而使一條生產線能生產多種類型的車，並根據需求在工廠之間靈活地調整生產，以實現工廠利用率的最大化。比如：克萊斯勒在美國密歇根州斯特靈市的工廠就采取與貝爾維迪類似的措施。通過這些措施，該公司得以根據市場需求靈活調整這兩家廠的生產。這在以前是絕無可能的。
在全麵進行靈活生產改造完畢後，克萊斯勒將有78%的產品通過靈活生產線進行生產，這一比例高於豐田和本田，僅次於日產的88%。拉索達2006年2月表示：2006年，克萊斯勒將推出10款全新的汽車，這是克萊斯勒1982年來推出新車最多的一年。到2007年，克萊斯勒的年產量將達到370萬輛。曾瀕臨絕地的克萊斯勒正在重新煥發出生機。
【案例090】
塔塔：荊棘與花冠的神話
塔塔商用車是印度塔塔集團下屬知名度最高的品牌，印度的公路上每十輛卡車裏就有七輛來自塔塔。
2005年夏天，塔塔商用車經曆了它最為驕傲的事情：不僅獲得了標誌著其巔峰的JRD QV 大獎，還憑借其優異的表現在商務拓展領域獲得了CIIExin銀行大獎。2005年7月29日，這兩個沉甸甸的獎項從塔塔集團總裁Ratan Tata手中頒發給了商用車業務部門總監Ravi Kant和商務部總監K．C．Girota。
這兩個獎項標誌著在充滿艱辛的市場競爭中，塔塔商用車鳳凰涅盤般獲得了新生。
一、前路滿荊棘，該如何行走
20世紀90年代以來，為了增加產量，不切實際的大規模擴大投資，盲目投產新的產品，加上國際大企業的大規模入侵，一係列的國內外因素導致印度產業的整體低迷。塔塔也未能幸免，2000-2001年，整個塔塔公司進入空前的低迷時期，損失了將近50億盧比。塔塔似乎已經窮途末路了。