“研發和生產一個新的產品需要3～4年的時間。”Mr．Girita解釋說，“但是，我們沒有這麼充裕的時間。令人驚訝的是，客戶認為最重要的事情是產品的可靠性能，而不是推出大量新的產品。除此以外，養車成本（柴油機的保養和輪胎的壽命等）決定了客戶是否選擇我們的產品。”
CVBU為此專門研發了新一代的EX 係列商用車。新車在引擎、性能和節油方麵都有了裏程碑似的飛躍。從目前的市場表現來看，新的EX係列車銷量不錯。
CVBU還在減少客戶投訴和改善與銷售商的關係上狠下工夫。他們專門建立了一個客戶信息數據庫，裏麵包括客戶的基本資料和所購車輛的使用信息等。“這樣做能夠使我們根據客戶的需要進一步改進我們的產品。”
Mr．Girotra表示。
整個CVBU的銷售網絡目前正在成倍擴大，在印度本土有6400多家，海外有260多家。CVBU目前在印度國內的定位是把自己的銷售網點聚焦在人口10萬人左右的城鎮。為了發掘潛在的客戶，CVBU還在當地進行駕駛員培訓和認證。
“在設計新產品前要明白和了解客戶的需求”，這一理念已經深入到他們研發的工作中。全球業界巨頭都以“新的產品在滿足客戶需求的同時，還要減少產品自身的缺點和客戶的投訴”為立足之本。如今，印度塔塔的CVBU也加入了這一行列。比如已經在印度市場上投放的五座僅0．75噸重的Ace 小型商用車，就是CVBU對這一理念的強有力的證明。目前市場上的需求是塔塔產量的兩倍。“讓客戶坐到駕駛座上”是塔塔取得成功的捷徑。
五、步步為營，步步為“贏”
CVBU的國際業務和國內業務一樣也正在蓬勃發展。三年前，他們製訂了進軍國際市場的發展戰略。在CVBU將早期大規模進軍的在各個層次市場的策略調整成更加係統化、合理化的全球出擊策略。
從目前掌握的資料來看，韓國的大宇商用車公司（daewoo commercialvehicle company，DWCV）和在西班牙占有21%市場份額的大客車製造商Hispano Carrocera將幫助CVBU拓展其全球市場和發展技術先進的卡車與大客車。
早在兩年前，塔塔對其國際業務客戶和經銷商進行了第一次滿意度調查。CVBU國際業務經理P．G．Shankar 說：“我們的管理方法很前衛，我們鼓勵我們的員工和其他人來問我們下一步將該幹什麼，我們的主管們現在可以直接同經銷商見麵，了解市場信息和市場反饋。”
這些進步和發展都同TBEM和BSC製度有著分不開的聯係。超過2100多個小團隊和整個公司的管理層在降低成本、提高質量和進行銷售計劃課程等方麵起著相當重要的作用。來自不同工廠的員工們共同工作，一起製定標準化工作流程。
這是一種相當開放的觀念。在每層樓都會有一個公告欄，上麵寫著每個人的表現和他們在目前的SQDCM（safty，quality，delivery，cost and moral）目標中的位置。CVBU同時還執行將所有的企業資源按照一套叫做SAP企業資源計劃的係統進行細化管理。“目前，世界上沒有一家公司像我們這樣大規模地在全公司範圍進行如此規模、如此詳細的管理了。”Mr．Kadle 說。此外，他們還將企業風險管理機製流程引入公司的日常工作中，以此來保護公司的利益。以客戶為中心、以各種流程為指引、以員工為本，認可各層管理決策者，使得塔塔汽車在成功的道路上步步為營。
塔塔汽車的業績在過去4年裏整整翻了一番，在印度國內市場的占有份額已經超過了60%。2005年，印度國內市場的3.18萬餘輛商用車裏麵有1.9萬輛是塔塔汽車生產的。CVBU也成為了世界上第五大商用車製造商和第二大客車車身框架生產企業。在南非和巴西都取得了不俗的戰績。
“對於整個塔塔汽車團隊來說，TBEM 得分‘600＋’意味著塔塔汽車已經成為了整個印度汽車業界的巨頭。”Mr．Girotra說，“為了鞏固我們第一的位置，我們還有許多事情要去做，使我們成為真正的產業領導者。”
在塔塔麵前還有許多的挑戰，比如增加產業投入的成本和為在不同領域的將近150款產品製定統一的標準等。麵對更加變化無常的國際市場，塔塔是否能持續其在印度國內成功演繹的荊棘與花冠的神話？