郭台銘自己走過如此創建企業的偉大過程，不論過去、現在，還是未來，他都了然於心。但麵對不確定性極高的未來，他不能停下腳步。
舉例來說，群創和奇美合並出來的新奇美，已經是鴻海體係當中一個規模極大的次集團，郭台銘手下還有很多零部件事業群，將來整體會怎麼走，其實是前無古人，後無來者。作為領導者的郭台銘，必需多花時間思考。
台大教授李吉仁觀察，這是“突破局限（box breaking）”的新思考維度，也就是鴻海要跳脫出原來的框架，“也就是你敢不敢做不一樣的事情？有沒有想做不一樣事情的企圖心？重要的不是行動，而是有沒有這樣的心態？”
所以鴻海現在有很多新的發展計劃，包括新能源、雲計算、LED，並且在大陸從外銷轉內銷，都是他看到的機會點。
“我們現在比較廣，在很多地方都先撒下種子，都涉獵，都去試水溫。”郭台銘說，鴻海的發展從機械、光學、電子領域，再進入軟件、渠道等多元領域。
李吉仁說，鴻海的創業的能量（entrepreneurial energy）絕不能止息，一定還要有中小企業小老板的那種衝勁，這些計劃才能成功。鴻海絕不能染上大公司病。
郭台銘強調，將來鴻海會有很多產品在無人工廠生產，所以需要大量的設備操作人力，而不隻是組裝人力，這時候倉庫、管理、記賬、品檢，也需要員工，員工素質當然得大量提升。
他指出：“鴻海的薪水可以找到更好的人力，讓有5年、10年經驗，真正在基層打過仗的員工來操作這些機械，所以將來我們的人數不會急遽擴充，甚至可能會減少，但是我們的產值會加大。人數由量的增長變成質的提升，變成大家的工作質量提高、附加價值提高。”
“這是變形式的革命！”麥肯錫資深合夥人佛斯特（Richard Foster）則觀察，康寧（Corning）、強生與通用電氣（GE）這類大公司，皆以非漸進式的變革，掙脫老公司的文化枷鎖。
佛斯特曾著有《創造性破壞》（Creative Destruction），他在書中強調，大企業如果想要避免大公司病（big company disease），維係卓越不墜的競爭力，絕對要實行“不連續性”與“自我顛覆”的動態策略。要不然，即便是再優秀的公司，表現能夠超越同業的時間，同樣最多不超過15年。
郭台銘非常了解這一點，他一再強調，鴻海在歐洲、美國還有很多並購案在談。過去鴻海都是靠自有資金發展，現在海外遊資充沛，他會充分利用，化危機為轉機。這是他不斷顛覆自己的擴張策略。
10年後的郭台銘，即將滿70歲，或許到時候仍身強體壯的他，會說出再做10年的承諾。因為台積電董事長張忠謀如今快80歲了，仍在第一線拚鬥。但這畢竟不是鴻海要基業常青的良方。
經濟學宗師熊彼得（Joseph Schumpeter）曾說，創新是驅動經濟增長的主要動力，創新可以產生創造性的破壞，驅動產業技術的革新。
不論未來10年、20年郭台銘是否仍在鴻海董事長大位上，如何維持鴻海的創新力，找尋下一個機會點，是考驗鴻海走向百年企業的關鍵基礎。
台積電董事長張忠謀：郭台銘是台灣唯一可以和卡內基、洛克菲勒相提並論的企業家
曆史的評價
“我們現在最懷念的是過去最困難、咬緊牙關的日子，現在反而並不特別快樂。我們都是在最困苦的時代增長，如果沒有這樣得天獨厚的環境，就會失去創業的精神，我認為人在困苦、饑餓的時候，頭腦會特別清楚。
我的個性是不服輸的，工作挑難的做。我所定的目標，都會在預期計劃內達到。隻要有接受磨煉的心，就一定會成功，通常打敗自己的不是別人，而是你自己，因為想放棄的是你。
每個人都有每個人的痛苦，你們看到的是我光鮮的時候，但名人並不快樂，如果現在我有機會選擇，我要選擇窮小子的日子。
我對痛苦的解釋不一樣，看你怎麼看問題，怎麼想，我很辛苦，但是沒有痛苦，當我看到沒有正義公理的事情，我會很難過。
痛苦快樂，一切看你怎麼想，你想你很痛苦，就會很痛苦，有錢也不會帶來快樂。有次大陸的工廠缺電，很快電就來了，原來是管電的一位官員知道我在他的家鄉捐錢、訓練他們的人，所以優先供我們電。事後我得知這個消息，我感到很快樂。還有一次我去吃米粉，攤子上的老板娘認出我，她跟我說，買我的股票都賺錢，這讓我覺得很快樂，也得到很大鼓勵。