郭台銘：不要看短期，要看長期，一看要看十年
預想十年後的富士康與郭台銘
郭台銘是一個重承諾的人。
鴻海每年要用掉數十萬噸的鋼鐵，所有的鋼鐵都隻跟台灣地區的燁輝公司購買，就是隻有一個供貨商。有一段時間鋼鐵過剩，雖然外麵有客戶賣得比較便宜，但郭台銘還是堅持隻用一家，近幾年，鋼鐵料源吃緊，連國際大廠都買不到，燁輝照樣供給鴻海。
郭台銘說，別人拿不到貨，但鴻海跟燁輝有這種長期策略夥伴的關係，就拿得到鋼鐵，“如果因為價錢高低，就換來換去，就不是策略夥伴”。
他認為，好的策略夥伴，互信的基礎建立在最困難的時候，能夠彼此幫助，而且要長期地建立，一定要以行動，而不是言語。當它愈需要你、愈困難的時候，你能夠伸出援手，信任的基礎才愈堅實。
這樣的一個企業家，一生最大的承諾，是對自己的公司付出一切。
的確，鴻海才是郭台銘真正的子女。他懷裏抱的、有溫度的嬰孩，排序顯然比較靠後。
但企業可以常青，人卻不能活上幾百年。鴻海沒有了郭台銘，還能夠走多遠？
因為成吉思汗的帝國，雖然龐大，卻崩潰得很快。
美國管理學大師柯林斯（Jim Collins）在《基業常青》（Build to Last）一書中分析，一般企業負責報時，隻有極少數的標杆企業，是屬於造鍾的。他們在固守核心本業的同時，又設定明確動人、振奮人心的大膽目標力求進步。
調查指出，過去40年間，美國15種產業、總計上千家曾經備受肯定的公司，其中9.5成以上，超越市場平均績效的時間，無法持續10～15年以上。
柯林斯認為，有信念的企業，才能實現可長可久的美夢。如今來看，鴻海符合這個造鍾的高標準嗎？
台灣地區中小企業平均壽命約為15年，郭台銘已經寫下了一個傳奇，成為台灣地區最大的民營企業，但接下去要如何更上一層樓呢？
一個一個都是對郭台銘的大問題。
“後浪推前浪，永遠有三五個鴻海、郭台銘出現，曆史發展的軌跡告訴我們，江山代有才人出。”郭台銘自己如此誠實說道。
郭台銘心裏很清楚，台灣地區企業在全球產業價值鏈上的角色，必須一再轉移提升，一定要由“代工製造”轉變到“高價值創造”。
“讓台灣地區的企業從技術追隨者，成為價值開創者！”台灣前工研院院長李鍾熙語氣加重了幾分說，這是台灣地區的公司當前的重要使命，他們肩上的責任是，開創新一波經濟發展的優勢與契機。
最關鍵的方法是，拉高創新的切入點！台灣過去一直在材料、零部件上頭著墨較多，也就是所謂的“科技創新”，但現在必須看到消費者的需求、社會形態的轉變，這類高層次的創新，也就是“應用創新”。
以鴻海為首，台灣地區一直以“高效率量產製造”（effective mass production）聞名於世，但現在經濟形態迅速轉變，高科技公司不論是做產品、係統，還是服務，都必須走向創新模式。
郭台銘自己曾解釋說，大家都以為鴻海隻做硬件，是個OEM，但鴻海走的是創新設計製造（IDM，Innovation Design Manufacture）。例如鴻海的模具軟件，是世界領先的，又如當紅“三屏（計算機、電視、手機）一雲（雲計算）”概念，鴻海早已耕耘多年，但不方便說，隻因沒有品牌。
郭台銘自己分析說，科技的timing要能掌握住，然後把企業壯大，不隻是一個小格局，否則台灣地區本身沒有內部市場，生存會有困難。所以台灣地區將來的中小企業，他認為可能麵臨的挑戰會比較大。
“不要看短期，要看長期，一看要看十年！”郭台銘認為，未來是有趣的10年，不管企業還是政府都需要具備新的能力及條件，關鍵之一是領導力（leadership），“任何組織都要有一個非常有經驗的掌舵者。豐田今天為什麼出問題？日本企業的傳承都已經到第二、第三、第四代，這些人大部分都沒有參與企業剛開始建造的過程，他們參與的都是成果的分享”。
有些下屬碰到困難來找郭台銘，他就會問他們：“當你思考這個問題的時候，你小便變黃了沒？”如果自己不求答案就來找他，讓他想辦法，這是不負責任的做法。領導者的責任是幫大家解決大問題，不是小問題。郭台銘會說：“你問問題的時候，可不可以同時給我答案？”不是有問題時想都不想，回家抱頭大睡。
郭台銘的字典裏沒有“管理”這兩個字，因為有責任的人是不用管理的，沒責任的人管理也沒用。