一般來說，如果四大渠道能夠共同采購，就會很有議價空間，使用同一個物流體係，就能節省成本，但至今卻沒有看到大家攜手合作。
“郭董的角色，比較像是創投。”亞洲首大渠道商聯強國際總經理杜書全分析說。
胡國輝過去在蘋果是正規軍路數，張瑞麟則是打街頭巷戰出身，杜家濱外企資曆深厚，但也是首次接觸3C管道事業，三個領軍作戰的人，風格迥異。他們唯一的交集點，是有同一個老板。
的確，四大支柱都是獨立公司，不是鴻海集團內的一個事業群，張瑞麟、杜家濱等主事者，也都分別持有公司股權。
鴻海進軍渠道方式多多，郭台銘在金錢上也大力支持，但這種多路進擊的方式，火力顯然不夠集中。
如今來看，郭台銘在渠道四路進擊，恐怕不能都有所斬獲。一位鴻海台灣高管明確地說，飛虎與賽博的成功機會比較大，萬馬與萬得城，恐怕沒戲。
“通路不是一聲令下就可以有成果的事業，裏麵有太多人的問題需要解決。”一位台灣資深渠道商總經理認為，通路是最複雜的科技領域，科技代工業可以規格化大量製造，但是任何人、任何公司都無法一手控製渠道，這是郭台銘必須深思的。
事實上，郭台銘真的不懂渠道生意。現在各個渠道的負責人，心中不能說的秘密是，希望郭台銘不要跳下來管，不要參與太多了。
因為渠道的經營，完全不是鴻海擅長的。店麵的背後，需要物流、車輛、庫存、財務，樣樣都是煩瑣細節，也都是鴻海沒有深度參與過的。
郭台銘每並購一個新的製造企業，往往能在數月之內就達到高整合標準，這在高科技行業中，已屬難得。甚至在並購芬蘭、墨西哥等海外工廠時，都能夠順利整合，顯見郭台銘的全球生產實力，不因文化語言而折損。
但在同文同種的大陸，這位強人在麵對渠道生意時，卻顯得步履維艱。他了解的是冷冰冰的工廠，但渠道卻是熱乎乎的，跟人相關的生意。他真能夠賭贏渠道賽局嗎？
霸主如他曾經說：“在我的競爭領域裏，沒有對手！”因為對手還等不到與他同台競技，早已戰死在沙場上。但如今的渠道生意顯然不是如此，國美、蘇寧等巨頭，地位已然穩固，鴻海該如何後發先至？
因為跟手上的iPhone、iPad億萬代工訂單相比，每一筆來自渠道的營業額，隻是零頭中的零頭，但牽涉的事情卻非常煩瑣。郭台銘可以一句話搞定蘋果老板史蒂夫·喬布斯，可是他可能很難解決眼前一個個大陸鄉村農民的迥異需求。
萬馬奔騰計劃裏頭，最近有一位三十多歲的年輕信息長，因為突發心髒病，一下子裝了三根支架，不得不離職！這可以看出在鴻海工作不隻是基層員工辛苦，高階主管也是不惜健康在拚命。
這上上下下的拚命精神，能不能為郭台銘開創大陸渠道霸業，接下來還有好戲可看。
郭台銘投入渠道行業大事記
1999年 張瑞麟創立賽博
2001年 鴻海入主賽博
2003年 賽博最高達到53家門店，表示要達到500家店
2004年 萌生萬馬奔騰概念
2005年 賽博關閉二十多家門店
2007年 賽博轉虧為盈
2008年 胡國輝加盟鴻海
2009年 與麥德龍簽約合資，杜家濱開始策劃飛虎樂購
2010年 取得台北秋葉原項目，萬馬奔騰正式上路，飛虎樂購正式上線，萬得城開業
郭台銘：阿裏山神木成其大，四千年前種子掉到土裏時就決定了
帝國的瓶頸
跳樓事件爆發後，香港《經濟日報》以“富士康困境，中國發展困境”為題發表評論。英國《金融時報》專欄作家戴維·皮林也說：“中國繁華夢，跳出黑暗麵。”安邦谘詢公司高級研究員賀軍也發表專文指出，富士康的“連跳”終結低薪代工的時代。他認為富士康問題已不再是一個企業的個案，而是一個嚴重的公共事件。
賀軍指出：“在一個文明國家，任何一家有頭有臉的企業，如果連續出現類似事件，都會受到嚴重警告和對待。”他認為富士康事件與山西煤礦安全事件，在本質上並無二致。
除了這些之外，西方各大媒體也廣泛報道這個事件，像美國《華爾街日報》就刊登了一篇題為“富士康悲劇背後的悲劇”的評論文章，認為將矛頭完全指向富士康是草率和無力的。