富士康的悲劇，隻是中國現階段依靠外資、廉價勞動力和加工貿易出口此一經濟模式的悲劇縮影。這是中國通過發揮勞動力比較優勢融入全球化的途徑，但是帶來的後果是對勞動力權利和保障的漠視，把勞動力物化為機器和企業追求效率的工具。
《華爾街日報》的評論認為：“如果中國政府不能拋棄以加工貿易出口為主導的經濟模式，如果企業家沒有一定的自覺，富士康悲劇就不會僅僅止於富士康。”
斯坦福大學商學院教授柯林斯（Jim Collins）在How the Mighty Fall一書中發現，當企業麵臨衰退時，許多領導人會自我安慰“暫時的”、“周期性的”、“並沒有那麼糟糕”、“我們沒犯什麼根本性錯誤”……柯林斯直指，經理人都騙自己說：不做不錯，多做多錯！
麥肯錫顧問公司指出，在逆境中企業領導人會碰到“剩餘不確定性”（residual uncertainty），指的是針對問題進行最詳盡分析後，仍殘餘的不確定性。那通常不是你不知道的事，而是你無法知道的事。
根據麥肯錫的分析，剩餘不確定性升級時，會讓人感覺走在混沌未明之中，而失去決策的能力。
如果用景氣逆境、剩餘不確定性、決策成功率三個指標來分析郭台銘，可以發現他真的是一位世界一流的企業家。因為他從來不畏惡劣景氣，勇於跨越未知困境，並且製定決策非常迅速。
的確，郭台銘總是作出又快又對的決策，錯誤決策非常之少，如果用比率來形容，幾乎可說不到十分之一，這造就了鴻海快速崛起。
郭台銘常說：阿裏山神木成其大，四千年前種子掉到土裏時就決定了！但他未來還能為鴻海作多少對的決策扶植這棵神木繼續攀天？
一百個？一千個？一萬個？可以肯定的是，老而彌堅的郭台銘，還可以牽著鴻海再走10年，但隻要少數幾個決策，像跳樓事件中的補償金一樣失敗，鴻海就很容易陷入危機當中。
美國蘭德管理顧問公司研究發現，世界上每100家破產倒閉的大企業中，85％是因為管理者的決策不慎造成的。
“如何持續確保作對決策，已成為決定生死的關鍵！”美國管理學者範恩（Charles Fine）發現，現在是一個短暫優勢的年代，沒有誰能一枝獨秀不被淘汰。
鴻海會不會成也郭台銘，敗也郭台銘？一直想著成功榮景的他，會不會成了管理教科書上的一代拳王？
郭台銘總是跟老臣說，絕對不能以目前的成就沾沾自喜，否則就像無知的公雞。如同宋太祖“杯酒釋兵權”，打天下的是一批人，治天下的該是另一批人，如果老將不懂得虛心請益，習慣沿用過去的成功方程式，就難以超越現有格局，最終因環境變化而失敗。
但確實，郭台銘忽略了很多現實的變化。
“世界工廠”不再與中國畫上等號，“人口紅利”不再由中國自顧獨享，兩大趨勢已自2007年慢慢發酵，但郭台銘卻一直沒有大動作響應。
毋庸置疑，郭台銘是全世界高科技台企，“力用大陸”最成功的。“他很幸運，過去20年就用這一模式。”宏碁創辦人、智融集團董事長施振榮說。
施振榮強調，以台灣高科技的企業發展史來看，最多10年時間，就要麵對轉型的陣痛。
的確，過去的成功經驗，不代表轉型一定會順利。如果方向不對，導致產品、服務走上歪路，公司倒閉關門的所在多有。
“未來10年內，你的組織將被迫以前所未見的方式改變！不是調適成功，就是敗下陣來；不是組織革新，就是經曆痛苦的組織再造。”這是英國管理大師、倫敦商學院（London Business School）教授哈默爾（Gary Hamel），在《管理大未來》一書中提出的觀點。
哈默爾發現，在全世界各地，越來越多的企業組織，正進行一場茶壺內的管理革命。他強調，類似穀歌這些互聯網公司的創新管理法則，對於全世界的管理者來說，都是很有啟發性的。組織是否一定要這樣設計？組織內外永不止息的變化，是否讓高位的管理者疲於奔命？要解答這些問題，確實不容易。