從反饋使係統的輸入對輸出的影響大小來分，有正反饋和負反饋。如果反饋使係統的輸入對輸出的影響增大，加強係統正在進行的偏離目標的運動，那麼它就使係統趨於不穩定的狀態，這種反饋叫做正反饋。正反饋相對於控製係統來說，可能有利，也可能有害。所謂“良性循環”，就是結局為好的正反饋過程。在實踐中，任何一種正反饋過程在剛開始時，反饋作用都是比較弱的，它的發展也易於被控製。控製者應及時發現正反饋的苗頭，有利的要因勢利導，促進良性循環；有害的及早製止，防止惡性循環。如果等它發展到了強烈的程度，中途就難以停止了，發展到極端，出現嚴重不平衡狀態，就會導致係統本身的崩潰。
如果反饋使係統的輸入對輸出的影響減少，使係統偏離目標的運動收斂，趨向於穩定狀態，這樣的反饋叫做負反饋。由於負反饋能使係統發生逼近目標的運動，所以在控製中人們常用負反饋來調節和控製係統做合乎目的的運動。當一項計劃的實施結果與預想的目的一致時，就可告一段落。當實施結果與預想目的不一致，甚至差距較大時，這樣的信息反饋回來，需要采取新的措施繼續實施，或對原計劃進行必要的修改，以使預想的結果與實踐結果之間的差距變小，直至大體相符。
如何提高管理信息係統的科學化，以下三條可供參考：（1）信息收集製度化。按照預先規定的時間、內容和收集的數量、次數去收集信息。（2）信息形式標準化。如原始記錄、報表、加工格式等，都要有統一的規定。（3）信息傳遞規範化。應當對信息傳遞定規範，保證其成功傳遞。
89.責權利賦予製
眾所周知，微軟公司使數以百計的雇員成為百萬富翁。可是，鮮為人知的是，他們中許多人在取得了經濟獨立後，仍繼續留在微軟工作。在某些人看來，這些百萬富翁是發了神經。的確，大多數人認為，發財等於取得了辭職的資格。但是事實證明，微軟公司的百萬富翁們並不這麼想。
如果你知道了微軟公司的工作條件並非安逸舒適，你就會覺得雇員們這種獻身精神難能可貴。在這裏，每周工作60小時是常事，在主要產品推出的前幾周，每周的工作時間超過上百小時。微軟公司也並非以其高額津貼出名，相反，它以吝嗇著稱。據該公司一位前任總裁透露，多年以來，董事長比爾·蓋茨出公差時，總是自己開車去機場，而且乘飛機坐的是二等艙。
那麼，是什麼神奇的吸引力，竟使這些百萬富翁（甚至包括億萬富翁）不是因為自己的經濟需要而如此賣命地工作呢？答案隻一個，那就是：完全超出了自我的團隊意識，這種團隊意識已在微軟公司落地生根。微軟人認為，他們不屬於自己，而是從屬於某種特別的東西——微軟這個團體。以下是董事長比爾·蓋茨在談到這種文化時講的一段話：
這種企業文化營造了一種氛圍，在這種氛圍中，開拓性思維不斷湧現，員工的潛能得以充分發揮。我們微軟公司所形成的氛圍是，你不但擁有整個公司的全部資源，同時還擁有一個使自己大顯身手、發揮重要作用的小而精的班級或部門。每個人都有自己的主見，而能使這些主見變為現實的是微軟這個團體。我的策略一向是，聘用有活力、具創新精神的頂尖人才，然後把權利連同責任、資源（人、財、物）一並交給他們，以便使他們出色地完成任務。
90.嚴格管理製度
在企業管理方麵，規章製度與嚴格管理往往是相輔相成的，因此，嚴格的管理和規章製度的訂立都必須具有高度的科學性。
著名的服裝大師皮爾·卡丹買下馬克西姆餐廳一年之後，餐廳的麵貌之所以得以改觀，靠的正是嚴格管理和體現嚴格管理的規章製度。這也可以算是他屢試不爽的成功“秘訣”。該餐廳的嚴格管理可歸納為三個方麵，即：嚴格挑選、嚴格訓練、嚴格使用。
綜觀國外成功企業的經驗，無不是以這基本的三要素出發的，這三點成鼎足之勢，缺一不可，不能有絲毫的偏廢。下麵是皮爾·卡丹接手馬克西姆餐廳之後對這個問題的解決辦法、經驗與教訓。