公司員工都以為公司服務而自豪，都覺得與眾不同。公司員工外出，一律是住五星級飯店，坐飛機都是頭等艙位。卡洛韋說：“我們是第一流的公司，職員當然也是第一流的！”
84.能者上，不能者下
人才競爭，就是要能者上，不能者下。
美國土木建築業大王比達·吉威特不僅稱霸於建築業界，在煤礦、畜牧、保險、出版，甚至新聞界，也大展宏圖，獲得了巨大的利益。
身為事業家的比達·吉威特，其成功的關鍵在於他那獨特的經營哲學：“倘若可以賺1美元，隻要有這種機會，我絕對不放棄。”作為經營者，他能夠展開很巧妙的人事政策，激發手下的才能和工作情緒，因此工作效率非常高，人人願為他奮鬥。我們可以從下麵的實例中見其一斑。
1950年左右，比達·吉威特在同一時間內在兩項工程中奪標。
一項是在俄亥俄州建設原子爐，一項是在懷俄明州建設克大利巴堤防工程。在這兩項大小難易不同的工程同時中標並且同時進行施工的情況下，比達·吉威特便表現出他那獨特的用人方法。
土木建築工程師一般都有共同的特性，那就是麵對越困難的工程，越能提起工作興趣，幹起來越能發揮所長。何況對於原子爐建設，既能體現出站在時代的尖端，又含有國家意義，因此他們的情緒的確都非常高昂。而對於堤防工程，大家無不認為是舉手之勞的小事，覺得幹起來不過癮。比達·吉威特時刻注視著這兩項工程的進行情況，並且根據從事堤防工程的技術人員在工作中的實際表現，隨時調配他們去從事原子爐工程。相反，在從事原子爐工程方麵能力表現較差的，便送去幹堤防工程。這種人事管理辦法實施的結果，使得每個從業人員競爭意識大大增強，個個爭先，也使得這兩項工程保質保量地很快完工。
對人才的管理不僅僅是推動單個人才的才能施展，而且必須使人才與人才之間協調配合，從而發揮最大的作用。
85.報酬競爭
報酬策略也是一種競爭手段。這種手段，就是用金錢的魅力來激勵人的積極性。
在眾多的著名公司中，林肯公司的報酬政策是獨一無二的。它們將自己的報酬政策概括為三個部分：
（1）實行計件工資製。
（2）年終發給一筆接近或者超過個人全年基本工資的紅利。
（3）保證全部職工就業，不解雇職工。
實行計件工資，就要確定計件單價。計件單價是按照每項工作的基本工資率、技術要求、勞動強度、應負的責任等來確定的。
計件單位確定後，由於工人自己的努力，即使他能賺得兩倍或三倍於正常工資的錢，也不改變。隻有由於公司技術部門的工作，實行了新的操作方法或新的工藝過程，才可以改變計件單價。
工人認為計件單價不合理時，可以要求修改。這樣，工時研究部門就要重新測定工時定額，並確定相應的計件單價。如果對新的計件單價仍有意見，職工可再次提出修改意見，務求工時定額和計件單價達到公平合理。
職工必須保證自己的工作質量，公司對達不到質量標準的工作是不付給報酬的。
紅利是按職工的“功勞分”發給的。“功勞分”變動很大，可以從低分45分一直到高分160分。“功勞分”是對個人在工作中功勞大小的評價，每半年評定一次，評定的內容為：質量、產量、計劃性和協調等。
自1945年以來，平均紅利最低年度為年平均工資的78％，最高年度為年工資的129％。1974年，全公司紅利總額為26萬美元，每個職工平均約為10700美元，為年平均工資的90％。
由於職工們害怕失業，因此有可能不熱心於技術改進，甚而反對效率的提高。為了克服這些不利於競爭的消極因素，林肯公司在1951年試行保證全部職工就業、不解雇職工的製度。這項製度規定，在公司工作兩年以上的職工，公司就要保證他的就業機會，不予解雇。在公司開工不足時，也至少保證每周75％的工作機會。這一製度從1958年開始正式實行。