企業領導者引導內部員工進行良性競爭，要力往一處使，促使企業內部形成一種良好的工作氛圍，這樣才有利於企業的長遠發展。
82.營造賽馬場
競爭，在某種情況下也是競賽。管理者的管理手段之一，就是要營造一個競賽氛圍，讓屬下相互“賽”起來。
張瑞敏在接受《中國經營報》記者采訪時說出了一番耐人尋味的話：“企業的成敗靠的是人，誰有高素質的人才，誰就可以在競爭中獲勝。但作為一個企業的領導者，你的任務不是去發現人才，今天培養一下張三，明天考慮一下李四，如果這樣，就本末倒置了；你的職責應該是建立一個可以出人才的機製，這個機製我們也可叫做賽馬場。這個人才機製能不斷產生出人才，對一個大型企業來說，這種機製的建立，要比老板具有敏銳的發掘能力更為重要。”
那麼張瑞敏是如何建造人才機製的呢？他說：“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞台。”他把選用標準和程序都貼在食堂裏，透明度極高，每個員工都知道“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗”的基本原則。
（1）員工：三工動態轉換
三工是指優秀工人、合格工人、試用工人。三類員工在嚴格考核下實行動態轉換，凡新進員工均有一定的試用期，試用期滿，經考核合格，即可轉為合格員工；合格員工中的佼佼者可以轉為優秀員工；反之，合格員工可能因為不思進取轉為試用員工，優秀員工也可能因為工作中的失誤而轉為合格員工或試用員工。全廠職工深深懂得，有缺陷的產品就是廢品，生產不合格產品的員工就是不合格員工。海爾員工永遠在這種動態的身份轉換中不斷地自我完善，追求更高境界。
（2）中層幹部：四等級動態考核
海爾規定，中層管理人員必須在明確職責劃分和管理目標的基礎上實行定期考核，並根據不同職位製定不同序列的考核標準，考核結果分為A——優秀、B——合格、C——基本合格、D——不合格。評為A級的稱做“美譽幹部”；評為C級的說明工作平庸，需及時改進，否則將麵臨降職危險；評為D級可能被降職或免職。
此外，還實行每月對幹部進行考評製度，考評檔次分表揚與批評，表揚得一分，批評減一分，年底兩者相抵，得負三分者淘汰。
考核與考評都以實實在在的工作表現和工作實績為據，人為因素較少，對中層管理人員具有很大的激勵性和挑戰性。
（3）專業技術人員：雙線型技術職務管理
海爾對於企業內部專業技術人員的管理自成一體，他們因地製宜，設立專業技術職務，評職稱不唯文憑，不唯學曆，重在實績，有一套內部的評聘標準。
所謂雙線型指的是，對不同序列的專業技術人員依據其學識、水平和貢獻，評定、晉升相應的專業技術職務；有一技之長的工人也能夠按規定晉升為工人技師。由於海爾的生命在於市場，為了鼓勵員工熱愛市場營銷，他們設置了營銷員、營銷師、高級營銷師、營銷專家的專業技術職務序列；這使海爾人感覺到，隻要努力幹，在海爾人人有奔頭。
張瑞敏如是說：企業人力資源開發，關鍵在於製度創新；我們的原則是，充分發揮每個人潛在的能量，讓每個人每天都能感受到來自內部競爭和市場競爭的壓力，又能夠將壓力轉化為競爭的動力，這是企業持續穩定發展的秘訣。
83.優勝劣汰
競爭的結果有兩種：一是勝出，一是淘汰。競爭的目的隻有一個，即讓人最大限度地發揮其潛在的能力。
百事可樂公司的產品行銷全球，在國際市場上長盛不衰。該公司總裁韋思·卡洛韋被問及他的公司是如何取得這一切的，他肯定地回答：隻有一個字，即人。
卡洛韋對他屬下的550名管理人員的大多數都了如指掌。他把自己40％的時間花在了解人的問題上。他堅持優勝劣汰的用人法則，親自製定屬下各類人員的能力標準，每年至少一次和他的屬下共同評價他們的工作。如果某個屬下不夠標準，也許會再給他一段時間觀後效；如果已達到標準，就會在第二年習慣性地提高要求。經過評估，公司的管理人員被分為四類：第一類，最優秀者將得到晉升；第二類，可以晉升但目前尚不能安排；第三類，需要在現有的崗位上多工作一段時間，或者需要接受專門培訓；第四類，最差者將被淘汰。