處理多目標要遵循三條原則：一是盡可能減少目標數量；二是根據目標的重要程度進行合理排序，分清主次，抓住主要目標；三是保持各目標之間的相互配合與銜接。
減少目標的數量是處理多目標的重要內容，一般采用以下幾種方法：①剔除從屬性目標和必要性並不顯著的目標；②將類似的目標進行合並；③把次要目標降為約束條件；④利用綜合指標代替單項指標。
對多目標進行處理後，如果仍然存在若幹個目標，那就要按各目標的重要程度排列出一個順序，確定各自的權重，以便在擇優決策時可以遵循。在多目標情況下，如果有互相矛盾的目標存在，則應以組織總目標為依據進行協調。在協調過程中，有時為了顧全大局可以降低甚至放棄某些目標。
4.確定目標。
經過上述幾個階段的分析研究，最後根據組織的活動特點和實際情況，就可以確定一個適合組織發展的決策目標。決策目標確定得是否適宜，是決策工作的關鍵所在。
（二）探索設計可行方案
決策過程中應探索和設計多種備選方案，以便決策時選擇。
備選方案應該具備三個基本條件：能夠有利於組織目標的實現；在組織外部環境和內部條件下都具有可行性；方案必須具有明顯的排他性。
製定備選方案的過程，分為四個具體步驟：方案的初步設想階段；方案設計階段；方案的可行性研究階段；改進設計、修正並確定備選方案階段。
在保證實現決策目標的前提下，備選方案數量越多，質量越好，選擇的餘地就越大，對科學、有效地決策就越有利。因此，備選方案的設想，必須充分發揮創造性，廣泛探索，盡量將一切可能的方案都設計出來。發揮創造性是探索與設計備選方案取得成功的關鍵。在這個階段，最好能把各個方麵專家集中起來進行討論，以便互相啟發，集思廣益，提高方案質量。
在廣泛尋求可行方案的過程中，有些方案逐漸地被淘汰，剩下的一些各具特色的方案，則需要進行更細致的設計與進一步探討。
方案的設計與論證要解決以下四個問題：所設計方案的具體結構和內容是什麼？
所設計方案受到哪些條件的製約？設計方案執行後可能出現的最好結果和最壞結果各是什麼，各自發生的可能性有多大？方案實施過程中有哪些具體應變措施和對策？
設計過程和論證過程是同步進行的，通過論證可以給改進設計提出課題和指明方向，改進設計後還要再次進行論證分析，反複數次後才能形成可行方案。
（三）分析評估與選擇
方案的分析評估與選擇是決策過程最關鍵的環節。“多謀善斷”中的“多謀”從某種意義上講，就是充分分析評估，隻有“多謀”才能“善斷”。
1.分析評估方案。
方案擬定出來以後，緊接著就要對各備選方案逐個進行分析評估。在擬定方案時，設計出來的方案往往較多，其中有一些不符合要求需要淘汰的方案。決策者在過多的方案麵前往往會感到眼花繚亂，很難決斷。這就需要在分析評估階段，對各備選方案進行可行性與效果兩方麵的研究分析。既要分析其可行的程度，又要對實施後的效果進行估計。通過方案比較，淘汰那些不可行的和效果較差的方案，留下可行性程度較高和效果好的方案，以便進一步選擇。同時，各備選方案也可以在這個階段進行綜合，取長補短，把眾多的方案綜合成少數幾個比較理想的方案。這些方案比起原有方案具有更多的優勢，決策者就可以在這些方案中選擇出一個最合適的方案。
在分析評估方案時應注意以下幾點：
（1）必須對明顯影響決策目標的所有後果作充分估計。主要目標的關鍵後果一般是不容易遺漏的，但長遠後果、無形後果、間接後果、社會後果等卻往往被忽視，這些後果也會影響決策目標的實現，應特別引起注意。對後果估計得越全麵、越深入，下一步選擇方案就更有把握、更可靠。有時候忽略的似乎隻是一個不重要的方麵，但後來的執行結果卻出乎意料，所謂“功虧一簣”就是這個道理。因此，對影響決策目標的全部後果都不能輕視和馬虎。
（2）對備選方案的優劣進行實事求是、全方位的評估。不僅要對方案的長處充分估計和評價，而且還要對其不足之處有清醒的認識，不能為了誇大某一方麵，而有意貶低另一方麵。在評估方案時，常常會遇到這種情況，人們為了想推行某個方案，在決策時往往把它說得天花亂墜，似乎是完美無缺的，可是執行起來卻困難重重，問題成堆。