商業模式協調管理有三個基本目標：第一，對基本成型的各個功能板塊彼此之間的協調。第二，根據已經成型、達到相對均衡狀態的商業模式，企業調整自己的競爭戰略、營銷策略、組織架構，以致能力培育、企業文化定位等，實現企業戰略與商業模式的協調，以便同時發揮這兩個方麵的特有功能。這有點類似於企業如何根據其具體環境的屬性，調整安排自己的戰略與管理措施一樣。第三，當企業出現一種以上的商業模式時，協調有差異的商業模式和諧共存。
這種協調管理的過程其實是十分簡單的：首先，企業應測評自己的商業模式，形成對自身商業模式屬性、特征的完整認識；其次，企業應反思評估現有的競爭戰略、組織結構、管理控製模式等，考察這些管理層麵的措施，與商業模式的協調性如何；最後，調整管理層麵的措施，包括競爭戰略定位，以實現戰略與商業模式的匹配。
關鍵問題與主要障礙
商業模式協調管理的關鍵問題包括以下三個方麵。
第一，正確評估本企業商業模式的屬性與特征，相應的主要障礙是對隱形規則的評估。
對隱形規則的評估，雖然可以看成是商業模式評估的一項特殊內容，但由於隱形規則在
商業模式進化過程已經基本完成，商業模式已經進入應用階段後，仍然會不時出現，因此，這是一個與企業其他職能管理，如營銷管理、投融資管理等一樣，需要持續關注並解決的問題。
第二，正確選擇試錯—學習模式，以便克服組織剛性等方麵的障礙。
我們在商業模式進化原理中曾經提到過：實驗驅動的商業模式進化實質上就是一個試錯—學習過程，這個過程要求特定的學習模式——雙環學習模式，以便克服包括組織慣例等在內的組織剛性機製的作用。
第三，注意各個板塊之間的綜合與集成。
幾乎所有學者都讚成：商業模式的最終效能，不僅取決於各個功能板塊的效能狀況，同時也取決於各個功能板塊之間的互依情況。雖然商業模式的板塊結構可以用“矩形立體容器”這個簡單的幾何體表示出來，但這個容器真正的“蓄水”能力在很大程度上受到各板塊之間的契合狀況影響。構成容器的任何一個板塊發生改變，都會對其他板塊的功能發揮產生影響。因此，成功的商業模式重構都需要將分別構建的功能板塊，以相互銜接、互為補充的方式聯係起來。我們把這個過程稱之為綜合與集成。
說完了關鍵問題，我們再來看看商業模式協調管理過程中的主要障礙在哪裏。這些障礙
主要在於以下幾個方麵。
第一，對新商業模式的前景可能存在認知局限。當企業管理層不能準確識別新商業模式
的前景時，他們在協調多重模式方麵必然出現顧此失彼、因小失大的情況。
第二，無法動態識別商業模式短板所在。隻有找到商業模式容器的短板所在，才能
確定合適的調整、優化環節，作為商業模式改進的目標，以此指導有關行動，提升商業模式的整體匹配程度。
第三，無法根據商業模式的屬性特征，提出企業戰略定位與組織構建的方向。這是商業模式協調管理中最為基本、也最為常見的一類障礙。根據我們在第4章所做的分析，商業模式對企業戰略而言具有情境功能，但這種功能的實際發揮，是建立在企業管理層有能力識別其實際商業模式的屬性特征的基礎上的。在實踐中，許多管理人員是根據“直覺”“想象”來模糊地推測其商業模式的特征的。
支持協調的基本方法
支持協調最基本的方法就是動態平衡的方法。通過模塊化方法，人們可以在不同階段分別完成商業模式不同功能板塊的構建。因此，在某一時點上，商業模式常常是呈現出“非平衡”結構狀態，也就是某一個或某個幾個功能板塊較為“先進”，其他板塊則相對落後。為充分挖掘商業模式的潛力，就需要解決使商業模式從“非平衡結構”轉向平衡結構的問題。我們在第5章中曾經介紹了英國著名的阿森納俱樂部如何通過動態平衡方法不斷優化其商業模式的案例。
動態平衡方法包括這樣幾個步驟：第一，對商業模式“短板”的判別（其方法見本章上麵闡述的“商業模式匹配性測評清單”）；第二，通過學習、溝通和思想碰撞，形成對短板效應的共識；第三，提出改進短板的初始方案並開始試錯實驗；第四，根據實驗結果調整短板改進措施；第五，應用新模式擴張經營規模；第六，發現新的模式短板。
商業模式管理問題前沿專題
基於多主體互動的互惠型顧客價值主張構建
伴隨著實踐的深入，人們發現：那些具有發展前景並能對商業模式構建提供積極創新性指引的顧客價值主張，往往並不是由單個企業預先定義，而是企業在與顧客交流過程中發展起來的。研究者提出，價值主張精巧設計的原則有：作為價值的互惠交換；用感知利益或減少的成本來描述；關於價值流向誰和如何流動是透明的；感知到價值的公平交換；超期限交付，長於一個單獨交易；經常通過兩個或更多個當事人間相互作用來共同創造價值；與特定市場的關係目標集合一致。據此，巴拉裏等（2011年）提出了“互惠價值主張”的概念。
隨後，有學者（如Kowalkowski等，2012年）通過進一步探索形成了互惠價值主張的互動創造實踐，歸納出這一特殊實踐應基於服務主導邏輯、知識管理及實踐理論，將參與形成價值主張的行動者視為資源整合者，認為形成價值主張過程是一個互惠知識交換的共同創造實踐，並受到資源整合者的腳本調節（腳本由理解、規程及約定組成），提出價值主張的形成既不能被描繪，也不能被理解為企業和顧客間的知識交易，而是依賴於不同的理解、規程和約定的資源整合者集群間的互惠知識交換的共同創造實踐。在這種範式下，價值總是由受益人決定的，企業通過發起或參與互惠知識交換僅能促進價值創造。
以移動電視產業為例，研究發現，雖然互惠價值主張概念理論上是嚴謹的，但在實踐中，相應的實踐並不會自發形成。如在移動電視網絡中開發互惠價值主張，一個主導供應商的主張可能會對其他供應商的建議形成顯著的製約。同樣在網絡驅動市場中，發現獲得授權的顧客也是一個顯著約束，他們渴望移動電視內容不被主導供應商獨有和控製，而主導供應商出於他們自身目的，則試圖保護獨有和控製內容，這是對互惠價值主張雙方約束的一個重要方麵，同時也是現實中互惠價值主張的潛力。
相應的管理行動建議是：第一，在實踐中發現互惠價值主張受到哪些約束，分析其性質和影響；第二，考慮解除這些約束可能產生的市場潛力，以及解除過程可能產生的衝突；第三，探討解除衝突所需的互動，以及支持這種互動的心理模式。
開放型商業模式的構建
近年來，一些企業開始思考：為何他們的資源隻能被限製適用於自身的商業模式？企業商業模式的關鍵組成為何不能將外部資源囊括進來？按照這個思路，一些企業開始拿出他們的內部資源與第三方分享來創造價值，或者反之，企業開始將外部資源整合入他們自身的商業模式。這種新型商業模式被切斯布羅格定義為開放型商業模式。
開放型商業模式從總體上來說可以創造更多的價值，並且隨著時間的推移會顯示出更強的適應性。然而，這些開放型商業模式並不為人所熟知，同時人們也不清楚如何實施這樣的商業模式。為此，切斯布羅格概括出開放型商業模式中兩個不同但平等的麵孔：“購買方”的觀點，即將外部資源整合進自身商業模式；“出售方”的視角，即將自身資源植入他人的商業模式中。開放型商業模式的構建具有以下基本步驟。