商業模式實際構成規則來源的多樣性，使得商業模式構建或重構的結果往往在構建者的主觀判斷之外。也就是說，企業管理層在很多時候並不知道自己的商業模式的完整狀況，自然就不知道構建工作最終的成果，以及構建或重構的方向如何選擇。
商業模式構建的主要障礙
第一，決策意識障礙。
商業模式構建是一個典型的“領導人”工程。在商業模式構建過程中，無論是它所涉及的知識、信息、眼界、判斷，還是推動有關的實驗創新所需的權力資源，都意味著該過程隻有企業的最高領導人才有資格組織推進。如果企業最高領導人在創新意識、觀察視野、風險承受等方麵無法達到相應要求，那麼，商業模式構建或重構將遭遇最大的障礙——來自領導者的決策意識障礙。
第二，知識能力障礙。
商業模式構建或重構，需要構建者跳出他們熟悉的本企業產品技術、工藝技術、供應鏈係統、銷售渠道等“體製內”要素，轉而分析解決諸如“顧客工作及其中的問題”、收割業務定位及其與圈地業務的匹配方案、工作情景創意與設計（編寫劇本）、兼顧價值創造與價值獲取的合作者網絡設計等“體製外”問題。這裏，我們使用了“體製內（外）”這個宏觀經濟學術語，目的是想強調企業管理層熟悉（接受）和不熟悉（排斥）領域的區別。當企業有關人員需要跨越這種領域界限時，知識能力方麵的障礙是顯而易見的。而當企業存在一定程度能力陷阱時（詳見第5章分析），這種知識能力障礙將尤其突出。
第三，模式衝突障礙。
在很多時候，商業模式構建是在企業不停頓其現有業務的情況下開展的。伴隨著模式重構，新舊模式並存，二者之間的衝突將不可避免。舊模式有時就像雞肋，棄之可惜，食之無味。當然，比較常見的情況是，舊模式情況可能比雞肋還稍好一些。在這些情況下，未放棄的舊模式會在多個方麵對新模式構建或重構產生影響，其中一部分影響是消極、阻礙性的。
商業模式構建過程中的管理角色
由於商業模式構建過程就是建立在試錯—學習基礎上並由企業領導親自推動的實驗創新過程，因此我們需要歸納這一過程中的領導者角色。從已有的實踐分析看，有三種領導者角色：價值導入者、流程導入者和結構幹預者，如表6-1所示。
價值導入者
這一角色是指企業領導者對新的經營機會的識別判斷、推動形成新顧客價值主張，並在全體高管團隊中形成新的認知體係方麵所發揮的特定作用。領導者的價值導入角色的任務可以分解為新價值搜尋、主張驅動和認知灌輸等三類。
新價值搜尋是指在新業務定向中關於未來服務對象、盈利模式的初始探索。這一行為主要源自於對現有業務機會空間的不滿，甚至恐懼。領導者對新價值搜尋這一任務的緊迫感，受正反兩方麵因素影響：正向影響來自於領導者內心深處的願景定位，即M.索斯納所說的“職業野心”（詳見第5章）；反向影響則來自於該領導者對現有業務的滿意感，滿意感越強，新價值搜尋的動力越低。顯然，能力陷阱的存在將強化這種滿意感。
主張驅動是指領導者對新價值形成基本判斷後，將一個相對模糊的發展方向和機會認知，係統化為一個清晰有條理的主張表述。在這個思想（判斷）主張表述形成的過程中，領導者通常將重點放在兩頭，即思想闡述，包括對未來的機會判斷、危機識別、方向選擇及其可行性等。這些東西會成為企業內“寫作班子”（有時是外部谘詢團隊）的依據，據此形成新主張的中間性文本，交領導審閱修改後成為可使用的主張文本。
雖然這個文字化表述會隨著領導者個人認識深化而動態調整，但每一個主張版本都會成為領導者手中的一個重要工具，用來進行認知灌輸、思想統一等結構層麵的改造，以及規劃、資源配置等行動層麵的幹預。領導者完成主張驅動任務的緊迫感有三個方麵影響因素：第一，創新幅度。當新價值定位與原有定位有顯著差異時，越需要係統有力的主張表述作為認知改造的工具。第二，組織複雜度。組織越複雜，越需要通過清晰的主張表述來影響成員的思想。第三，領導者個人的語言感染力。這種語言感染力越強，對主張表述的依賴性越弱，反之越強。
認知灌輸是指領導者借助於新的主張文本對高管團隊（有時擴大到職能層，甚至基層骨幹人員）進行啟發培訓、說服勸導、批評教育等，使之接受新主張，認同新主張，最終形成新的認知體係。
流程導入者
這一角色是指領導者在發起推動新工作流程，使新解決方案能夠以一定效率完成方麵所發揮的作用。我們進一步可將該角色的任務分解為藍圖設計和驗收這兩類。藍圖設計包括需求澄清、需求表達以及約束識別等行動。在這一任務過程中，領導者首先會提出一個關於某項工作的總體要求，例如境外資源項目投資的質量與效率要求。在這一要求下，領導者會對現有工作模式的瓶頸形成判斷，進而提出新工作模式的總體要求。
當某項領導者關心的工作成果涉及多部門協同時，流程構建將成為領導者推動商業模式實驗創新的重要工作之一。在需求澄清的基礎上，領導者需要將對該創新流程的需求，傳遞給有關職能部門的專業人員，由後者提出新流程的具體方案。為此，領導者需要特別澄清該流程的約束條件。
在這一過程中，領導者需要排除的主要障礙有兩個方麵：第一，流程方案具體設計者的能力缺陷所導致的溝通障礙和理解障礙；第二，由於權利調整而引起的內部不合作障礙。驗收任務則包括對流程運營效果的總體判斷以及改進需求澄清這兩個方麵。這兩個方麵要求領導者具有很好的總體視野。由於流程是商業模式內部運營係統的組成部分之一，因此，對流程的總體運作評價是建立在對新商業模式總體把握的基礎上的。