由於在定位中發出了錯誤的訴求，“追夢人”成了瀘州施可富大曲的南柯一夢。這是一個深刻的教訓和啟示，對於企業來說，其核心首先是定位，是在消費者心中建立獨特價值的認知，根據目標消費群體的需求來進行產品設計和廣告訴求，而不是以想當然、不切實際的概念和炒作來運作市場，如果背離了定位的核心準則，失敗就在所難免。
比起定位不準，走入定位的誤區更可怕。企業一旦走入定位誤區就如同進入了一片泥濘、布滿陷阱的沼澤，很難脫身，最終走向死亡。盲目地品牌擴展就是定位誤區之一。
門南的節節敗退
門南是美國一家洗滌化妝品公司。許多年前，它生產了一種洗發調理合一產品，稱為蛋白質21。產品問世後，很快就占領了13%的洗發劑市場。門南公司受品牌擴展策略的誘惑，在短期內接連推出了蛋白質21噴發霧液、蛋白質21護發劑和蛋白質21濃縮液等。公司老板對此信心十足：“我確信對我們最有利的一個辦法就是，把一個已經出名的產品的名字轉移到一個有同樣特征的新產品上去。”然而事與願違，蛋白質21的市場占有率迅速由13%降到2%，在排除了產品質量、價格、營銷渠道等因素後，無疑，門南公司走進了品牌擴展策略的誤區。
心理學認為，生產者和消費者完全是以不同方式和角度來看同一問題的。生產者多采用“由裏及外”的思維方式，這也是品牌擴展策略表麵看來似乎合理的主要原因。門南公司的思路基於以下兩點：“我們製造了蛋白質21洗發劑名牌產品，當我們的顧客在市場上看到了蛋白質21噴發霧液就會馬上想到這兩種產品出自同一廠家，因而也同樣優秀。”或者，“門南公司生產出了蛋白質21洗發劑，我們的顧客總希望門南再生產出另一種高質量的噴發霧液”。總之，生產者總是自覺不自覺地、一相情願地站在自己立場上，由己推人，破壞了市場營銷中的“定位原理”。要知道，一旦產品在顧客心目中占有特定位置，要想改變其原有看法，即使不是不可能，也是非常困難的。這是因為，消費者的思維方式是“由外及裏”的。
首先，在顧客心目中，一個名牌商標很可能就是一種產品名稱的代用詞。比如，提到雀巢，多數人馬上會認為是指雀巢咖啡，而非雀巢其他。同樣，“蛋白質21”在顧客看來就是特指“蛋白質21洗發劑”。品牌擴展造成消費者心理上的混淆，模糊了顧客心裏原來很清楚的名牌地位。在顧客的心目中，名牌商標中的特定稱謂已失去了它原有內涵。比如，眾所周知，可口可樂是一種飲料，有多少人知道或者在乎可口可樂其實是一家公司的名字呢？對廠家來說，可口可樂是一個牌子、一個組織；但對於消費者，可口可樂就是一種有甜味的黑色的含碳酸的飲料。同樣，顧客心目中的“蛋白質21”是一個不可分割的完整的產品名稱，絕少有人會把它逐字分解為“一家叫門南的公司命名生產的‘蛋白質21’的產品”。門南的品牌擴展其實是在提醒顧客“蛋白質21”充其量僅是一個普通牌子，他們不能用“蛋白質21”代表洗發劑。
再比如，“娃哈哈”原是兒童係列飲品的著名品牌，它已在消費者心目中定位，其中蘊含著“娃娃喝了樂哈哈”之意。但該企業卻將“娃哈哈”品牌用於“銀耳燕窩”和“純淨水”等商品之上，其收效不佳是顯而易見的，並且這一舉動也影響了娃哈哈係列兒童飲品的銷售以及“娃哈哈”在消費者心目中的原有定位。
當一個品牌能夠提供給顧客某種“獨特的價值”時，我們就可以說這個品牌擁有了顧客。因為當顧客產生相關需求時，他會首先想到該品牌。海爾總裁張瑞敏經常說：“什麼是核心競爭力？技術、人才都構不成核心競爭力，隻有擁有顧客才擁有核心競爭力。”
總體而言，中國企業的品牌普遍麵臨著如何將名牌向品牌升級的嚴峻挑戰。許多企業所謂的品牌隻有知名度，而不具備“獨特價值”——這才是企業最重要的核心資產，也是評估品牌價值的真正重點。目前普遍流行的資產評估隻是一個美麗的數字而已。
當定位發生失誤，即使是世界500強企業也將麵臨巨大的病痛與挑戰。世界500強到底有多強？從規模上來說，如果把2010年市值排名第七的沃爾瑪看做是一個國家，把它一年的營業額看做是這個國家的GDP，那麼沃爾瑪將遠遠超過許多歐洲國家，更不用說一些亞非拉國家了。可是，即使是這樣的龐然大物，一旦它們在定位上犯了錯，那就會陷入無法挽救的頹勢，很難翻身。