國美電器聯合體是中國首屈一指的家用電器連鎖經營公司，擁有800多個專賣店，2010年銷售收入總計人民幣509.10億元，而且享有很高的品牌知名度，完全可以同美國的同類商家相媲美。然而就因為品牌個性不鮮明，經常與後起的蘇寧電器一爭高下。鑒於入世後全麵開放的零售業市場，國外競爭對手的衝擊力將大大增加，國美電器公司對此感到憂心忡忡。新國美電器集團的發展戰略已經由原來的“規模——發展——效益”調整為“發展——效益——規模”，其旗下分別有“鵬潤”“國美”和“永樂”三個子品牌，鵬潤電器定位於高端時尚品牌，但國美和永樂的定位還比較模糊，同質化現象嚴重。該集團還需要逐步從區域上和消費群體的劃分上，重新定位國美和永樂品牌的經營。
除了國美電器，中國本土還有眾多其他知名品牌。海爾集團自然是電器的元老，這個年銷售額位居中國第一的電器企業正在其著名掌門人張瑞敏的調教下，雄心勃勃地拚殺全球市場。杭州娃哈哈集團是頂級的瓶裝軟飲料生產商，年銷售額位居飲料行業的榜首。TCL集團在電視機生產業務與法國湯姆森公司合並，又實現了對阿爾卡特公司手機業務的控股，可謂是實力超群。由退役體操運動員李寧創建的李寧體育用品公司在運動鞋和運動服裝銷售上獨占鼇頭。諸如此類的品牌林林總總，不勝枚舉。雖然這似乎能看到中國企業凸顯的品牌創建潛能，但難免有一種定位不清的擔憂，一旦市場有風吹草動，它們都將麵臨戰戰兢兢的處境。
外國企業不斷地侵入，本土品牌深受排擠。從股市行情上可以窺豹一斑，中國許多名牌消費品公司的股價一路走低，歐美消費者對中國品牌的認知度普遍不高。某國外大公司中華區的首席執行官曾說過：“中國公司實現向海外市場推銷品牌的目標了嗎？它們還差著十萬八千裏呢。”
二、定位失誤
更多時候，害死企業的人，恰恰是企業自己。
由於不懂得定位，甚至亂用定位，錯誤的利潤導航經常會把我們引向深淵。
“追夢人”的南柯一夢
中國瀘州施可富大曲酒廠作為出口企業，以卓越的品質而聞名。在上個世紀五十年代，當其他同伴還處於“原始”發展階段的時候，中國瀘州施可富大曲就已經向海外出口，並在國際市場上占領了一席之地。中國瀘州施可富大曲高瞻遠矚，眼光獨到，率先在國外注冊，並配合其出口海外戰略，取得了不凡的成就。在國際、國內多次獲得“國際名酒”“中國酒王”“中國知名白酒信譽品牌”“國家質量達標食品”“新世紀中國著名白酒品牌”等稱號，在法國巴黎國際食品博覽會上曾被評為“金獎”。
施可富酒廠是一個白酒出口生產基地，2003年企業老總聘請策劃人，打造自己的品牌和市場，而且對這次策劃寄予了厚望，投入了大量資金，可謂信心十足。於是策劃人便策劃了以“追夢人”命名的品牌，並進行了大規模、轟轟烈烈的運作，而結果卻是不到兩年，市場便一敗塗地，“追夢人”隻是作為一個產品商標躺在企業檔案裏，市場上不複存在，這位“引路人”把企業引向了絕境。企業投入了巨額資金，在開始階段也進行了較好的市場運作，但為什麼“追夢人”酒依然遭遇如此的失敗？
其實，做酒尤其是中高端價位的酒，是離不開對品牌的精準定位的。而要取得消費者對產品定位和對企業所提供的獨特價值的認同，首先要知道消費者的心理需求，讓產品和品牌的定位更符合目標消費群體的需要。比如金六福的“福文化”、今世緣的“緣文化”，都是非常成功的文化訴求，符合了目標消費群的心理需要。消費者消費這些類型的白酒，不僅僅是對產品所塑造的物質功能的需要，同時更是對產品所代表的一種價值觀、一種文化的需要。消費者不會在不認同產品所代表的文化和價值的情況下去消費產品。價值觀的訴求必須是與消費群體的心理共同需求相對應、相吻合的，而“追夢人”酒之所以遭遇失敗，其最根本的原因，就是它所訴求的價值偏離了客戶，導致整個品牌的定位也偏離了市場。
了解白酒市場的人都知道，白酒的最佳消費群體介於30歲~55歲之間，這個群體思想比較務實，認識比較客觀，沒有不切實際的幻想，不會像少年那樣愛做夢和喜歡憧憬。他們有著比較明確的目標和計劃，在現實中也是努力工作。他們是社會的中堅力量，具有成熟、穩定的價值觀和一定的事業基礎，大多數人都擁有家庭，需要撫養孩子和贍養老人，社會和家庭責任比較重。可以說，白酒的最佳消費群體恰恰不是喜歡追夢的群體，追夢不是這個群體的共性心理需求，他們反而有著非常客觀現實的心態。
相反，追夢的群體是25歲以下的青少年群體，文學書上有一句很貼切的描述不同群體心理特征的話：少年人生活在夢想之中，中年人生活在現實之中，老年人生活在回憶之中。顯而易見，不同社會群體的心理需求是有著巨大差異的。追夢的群體還沒有或者剛剛步入社會，對社會現實缺乏認知和了解，他們中的很多人對未來有很多不切實際、虛無縹緲的想法。他們有自己的夢想，但他們卻恰恰不是白酒的消費群體。所以，這種價值訴求上的錯位是導致“追夢人”酒運作失敗的最根本原因之一，“追夢”的價值訴求顯然無法引起目標消費群體的心理共鳴和認同。換句話說，“追夢人”酒在命名開始就注定了失敗的命運。