索尼曾經是整個日本乃至亞洲的驕傲，在其最強盛的時候，日本人甚至相信有一天，索尼會收購整個美國。但今天，如果有人問：索尼是什麼？可以說連索尼人自己都不能夠給出一個清晰的答案，娛樂、影音、遊戲、消費電子？索尼已經在不知不覺中從一個高端產品的代名詞延展得讓人模糊，但羸弱的業績卻說明索尼已經沒有強勢的業務主導板塊，即使在消費電子領域，索尼曾經的優勢也一去不返。
成就和堅持一個品牌很難，而毀掉一個品牌可能就是在不經意甚至是頃刻間的事情。索尼低端轉型，自挖牆腳；原本很好的高端形象，卻因為競爭的壓力，開始了走向中低端市場之旅。然而，市場似乎已經印證了索尼“往下走”的失策之處——索尼的銷售量難以和定價靈活的中國品牌以及歐美品牌相比。
品牌形象及其附著的產品能在消費者心目中產生固化的位置，在於企業能提供給客戶某種獨特價值。在汽車行業，選擇寶馬轎車時，價格已經不是考慮的首要因素。提及BMW，你立即想到的是駕乘的舒適感，這已經在人們心目中形成了一個非常清晰化的形象。假如寶馬推出類似桑塔納那樣的轎車，品牌元素將會產生裂變而使得整個品牌形象模糊不清，那麼勢必遭到極為講究身份、地位和圈子的高端消費者的摒棄，也就意味著這個品牌離消失不遠了。而索尼，似乎正在走這樣的道路。
我們看索尼中國公司在市場上的表現，降價幾乎成了主旋律的聲音，其他的營銷手段則乏善可陳，而且幾乎都是新老產品一並降價，彩電、相機無一幸免，每次降價幅度大多保持在20%~30%。這樣高頻率、大幅度、持續性的降價，必將使消費者對索尼品牌的信心逐步消失。
當然，降價本是無可厚非的，也是每個企業都要經曆的，或者說是最為常見的促銷手段，比如為了清理庫存降價，為了階段性促銷降價，或者幹脆開辟出一個新的產品類別或者副品牌以低價出擊搶占市場份額，等等。但是，索尼降價的背後有其難言之隱，其既希望能夠通過降價迅速提升產品的銷量，以彌補或者抵消虧損；另一方麵由於其自身技術上沒有大的突破，根本無法支撐高端產品的形象以提升附加價值。眾所周知，索尼的CRT特麗瓏彩電曾經風靡全球，賺足了利潤和眼球。然而，由於對市場錯誤的判斷，尤其在平板電視上沒有作好準備，從對平板電視的熟視無睹到押寶等離子，都導致其錯失液晶電視的迅猛發展階段，後來它與三星捆綁到一起，試圖在平板電視市場進行整體突圍。
其實，一個不需要爭論的問題是，索尼必須繼續走它的高端路線，任何試圖“向下走”的做法都將是死路一條。這是因為，索尼已經在人們心目中形成了一個固化的位置，而這個位置本身就是處在高端的，是高附加值、高利潤和高想象的代表，這個位置是非常難以改變的。這如同勞力士、浪琴和上百萬元一塊的江詩丹頓能給消費者獨特的精神體驗，表達“高貴、成就、完美、優雅”的形象和地位；奧迪A4，以其撼動世界的豪華新定義，顯示出產品的尊貴和氣派。
如果索尼放棄高端形象的定位，產品價格勢必越調越低，加之巨額的虧損，將會更少有資金支撐其品牌的培育和提升、市場的開拓和技術的研發，等等，那麼久而久之，索尼必將變成“大路貨”，而無論是在中國還是國際市場上，“大路貨”的企業和品牌比比皆是，索尼根本沒有生存和發展的空間，更別說保持自己的領先地位了。
索尼在過去的經營中，已經積累了一個龐大的用戶群體，經過數十年的培育和交流，這個用戶群體已經對索尼產生了較為深刻的價值認同感、感情投入度、產品滿意度甚至品牌的依賴度。而如今，索尼正在親手一點一點地毀掉這個群體。
請記住，在錯誤的道路上前行，停止就是進步。
找到產品的獨特價值
是什麼在阻礙企業實現快速“賣產品”？
成功者都是把精力集中在哪裏？
每一個品牌背後最與眾不同的是什麼？
一、企業現狀：產品同質化導致盲目的價格戰
我們知道，任何企業的生存與發展，目標都是如何更快更多地賣出自己的產品。那麼我們也可以說，企業遇到的任何問題，都可以歸結為無法很快很多地賣出自己的產品。
既然如此，阻礙企業實現“賣產品”這個目的的原因是什麼呢？
四個字：選擇太多。
我們的客戶、我們的消費者有著太多的選擇，而正是這一點，使得客戶沒有能夠大量地、集中地購買我們的產品。
20年前，你要買一瓶啤酒，弄堂門口的小雜貨鋪最多給你兩種選擇；今天你走進沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場，啤酒品牌遠遠超過100種，每種啤酒還有好幾種口味：喜力、貝克還是嘉士伯？百威、麒麟還是科羅娜？朝日、虎牌還是三得利？清爽、超爽還是純生？