成功的組織能讓員工看到組織的願景，積極加入。比如宏碁集團，它需要5人，會先招進來500人，最後優勝劣汰，隻有5人能留下來。而很多小企業，如果需要5人，就隻招5人。舉個實例。某公司要招聘5人，剛好來了5個應聘者，公司需要用人，沒辦法隻好全額錄取。應聘者反而被嚇一跳，心想：全額錄取？可能這個公司不好。最後，沒一個人加入。
照理說，公司全額錄取，所有應聘者應該充滿感激，但是沒有，這印證了那句話，“容易得到的反而不懂得珍惜”。招聘5人，500人來報名，錄取率為1%的，應聘者反而會爭相報名，覺得這麼難才能得到機會，所以會很珍惜。
第二階段，試用期。
這時一定要先緊後鬆，不要先鬆後緊。先寬鬆再嚴格，試用期把新員工當作客人，倒茶給他喝，還給他點心吃，工作很閑暇，等到正式錄用的時候對他說：“因為已經正式錄用，所以你要開始跑業務了。你要積極一點，上下班要準時，而且以後沒有點心吃了。”那麼新員工會覺得企業無情無義，心想：早知道這樣，我就不來了。這就是寵他的下場。
成功的組織不一樣，一開始對新員工很嚴格，讓他知道企業是有標準要求的，他要自覺遵守紀律，比如上下班要準時打卡。新員工不但不會因為企業的嚴格要求而退縮，反而會好好珍惜，認為企業是給予機會栽培他。
第三階段，錄用期。
在錄用期的時候，企業要榮辱與共，有人情味，由情入理。中國人講究情理法，情擺在第一順位，法擺在最後。中國人常說“定法從嚴，執法從寬”，法不是不重要，在規劃事情的時候必須先考慮法，先講法、再講理、再講情，這樣才能規劃得很完美，規劃得很嚴謹。但是執行的時候剛好相反，要先講情、再講理、再講法，由情入理，讓員工覺得有人情味，才能夠依法辦理，和諧共處。
但是，有的企業動不動就依法辦理，打造的是鉤心鬥角的緊張氣氛，這樣員工遲早會離開。
為什麼現在很多企業重視與時俱進？“孔子，聖之時者也”，孔子達到聖人的境界表現在他順應時勢上。企業用人要與時俱進，做階段性的調整，才有可能成為成功企業。
人資潛能的發展考評
企業永續經營之道是什麼？
我給統一集團做顧問的時候，他們說一定要先過濾無德有才的人。這是對的。有人問：“先把有才能的人、有業績的人引進來，然後再教他品德，也就是他對公司的忠誠度，他對領導的配合態度以後慢慢教，可不可以？”不可以。
在中國人眼中，無德有才的人隻能排到最後，甚至還不如無德無才的人。為什麼？隻要有經驗的老板都很清楚，這輩子他被誰害得最慘？就是當初帶給他一大堆客戶，結果又把一大堆客戶帶走的那個無德有才的人。
跟一位總經理聊天時，他對我說：“每次開業務會的時候，其他人都到了，可有那麼一兩個人總是不到。”
我說：“是不是業績較好的那一兩個？”
他說：“老師，你怎麼知道？”
我當然知道，說：“業績不好的人敢遲到？遲到的話早就被你辭掉了。就是業績很好，他們才敢遲到。後來你怎麼做的？”
他說：“很簡單，我馬上叫秘書去叫他們過來。”
我問：“他們來了嗎？”
他說：“還是沒來，居然還讓秘書給我帶一句話，說業務是做出來的，不是開會開出來的，開那麼多會沒用，無能的人才會一直開會，有能力的人早就把業績做起來了。我氣得差點吐血，但是就像你說的，我又不敢辭掉他們，辭掉他們我向誰要業績去？”
我見到過很多英年早逝的老板，其實大部分是被部屬氣死的。管理能幹的人要有強大的心髒。如果你的心髒不夠強大，那下場就可以預知了。
我們都希望用德才兼備的人。
道德，這個“德”就是一個人的態度——心目中有老板。一個人的態度決定他日後配合的程度。所以我們在挑人的時候，首先要確定這個人是不是忠誠，會不會配合，不要等到他翅膀硬了再教他倫理道德，教他心目中要有我們，那是起不了效果的。
中國企業文化很重視倫理道德，也就是重視上下級之間的基本禮數。舉個例子。兒子從國外讀書回來，直呼爸爸“老楊”，爸爸很生氣：“不懂規矩，老楊是你叫的嗎？”兒子說：“西方人都這樣，直接叫爸爸全名也沒關係。”所以我們要了解中國人的特殊性。再舉個例子。兒子跟爸爸吵架後，說“爸，I love you，我錯了”，並給爸爸一個擁抱。西方人可以立刻接受，中國人絕對不行，兒子才準備跟爸爸抱在一起，爸爸就揮手往他的臉打下去：“愛我就不要氣我。”我們也許會覺得中國人沒肚量，其實不是，因為有一就有二，從今以後兒子可能是一顆不定時炸彈，中國人在意的是態度問題。
我們能夠用德才兼備的人自然最好不過，但是也要明白，德才兼備的人其實分為三種。
一種是有德平才的人，相當於基層守分員工。他們的能力不是很強，但沒關係，隻要有品德就好。如果每個人都是建築師，那誰蓋房子？所以老板要懂得珍惜基層員工。基層員工堅守本分、任勞任怨、踏踏實實，企業才會做好做大。
一種是有德中才的人，相當於中層儲備幹部。這樣的人，一百個人中隻有二十個左右。我們可以通過培訓，讓有德平才的人成為有德中才的人。有德中才的人很正直，懂得外圓內方。
一種是有德將才的人，相當於高層接班人才。這種人，就是打死不走的人。
從表3-4中可以看出，對於有德平才的人來說，道德修養與戰術技能是最基本的要求。有德平才的人要想上升為有德中才的人，就必須能夠教導別人，有戰略思維。心目中有別人，也是選擇幹部的基本標準。心目中有公司的人，我們才能栽培他。很多幹部業績好就覺得是自己了不起，事實上，他們沒有意識到自己業績好是因為公司的機構價值，公司有價值才好做事，並不是因為他們的個人能力有多強。而有德將才的人，既要能忍辱負重，也要能扮黑臉。
德才兼備的三種人才層級
第一：有德將才、忍辱負重（永不叛變）、能扮黑臉（上下圓滿）
第二：有德有才、心中有別人（勿公然頂撞）、戰略思維（教導應變）
第三：有德平才、道德修養（心安理得）、戰術技能（作業速度）
那麼，我們該如何洞察部屬的潛能？又該如何對部屬進行培訓？
《中庸》中有一句話：“天命之謂性，率性之謂道，修道之謂教。”“天命之謂性”，天命賦予我們的自然稟賦就是“性”，即天分。“率性之謂道”，遵循著我們的天性而發出的便是人生大道，也可以說是自然大道。做事有“道”，才能成就誌業。“修道之謂教”，按照“道”的原則來修養叫作“教”，也就是教育。
可見，教育排在第三順位，第一順位是了解部屬的天性，即部屬這輩子適合做什麼。每個人都有他的天分。人才是有專長的，不是萬能的，所以我們在栽培部屬時，首先要考慮他有沒有相應的專長，是否具有潛能。一般來說，我們可以根據以下三點來判斷。
洞察部屬的潛在能力
第一，不教而會。
對某事物不教而會的人都是極具天賦的人。別人要學很久才
會，他一下子就會了。所以，我們在培養部屬的時候，要懂得發揮他的天性，而不是光靠教育。他這輩子想走什麼路，他有沒有這個天性？他有天性，不用教，他也會很有心得。天才等於99%的努力+1%的天分，不是努力就能成天才的，還在於是否有那1%的天分。
第二，久學不厭。
別人早就累了，他不會累。邁克爾·菲爾普斯，這位在2008年北京奧運會上書寫傳奇的人物，小時候因多動症影響到了學習，這讓媽媽很操心。沒想到，菲爾普斯在遊泳池中展露了自己的才華。美國著名遊泳教練鮑曼第一眼看見他遊泳時就稱讚其有著“無人能及的水感”。一般來說，有天分的人久學不厭。人家遊一兩個來回就會覺得很累，菲爾普斯遊兩三個小時都不會累。他憎恨失敗，因而他每天要在遊泳池中遊上12公裏，訓練很刻苦。
第三，能有創見。
一個人會不會累，標準不在於他花了多少時間，而在於他做了多少事。一個人做自己喜歡做的事，會覺得累嗎？不但不會覺得累，反而會越做越有精神，會覺得好得意，好有成就感。更重要的是，他對事物常會產生與眾不同的想法。
所以，教育不是重點，重點是先了解部屬的天性，遵循著他的天性去做，讓他發揮最大的潛能。這樣，他才能成為合格的幹部。