建議之一：準確定位有的放矢
辦企業、做事業不能太清高，而要“俗下去”。這包含兩層含義：一是不能老是把目光放在大項目、大客戶、大訂單上。做大事賺錢是一種風度，做小事揚名則是一種境界；二是不能等企業完全成熟了再去做某些業務。絕大部分企業創業都是從無到有、從小到大、從不完善到完善，也是說拓展業務要“有能力積極做，沒能力創造條件去做”。曾經有一家房地產谘詢公司，公司老板口口聲聲稱“隻為做事，不為賺錢”，隻代理品牌知名度高的產品廣告，而對小項目、低知名度品牌不予顧及。其實，小項目也可以成就企業，新品牌更容易給企業創造機會，包括揚名的機會和賺錢的機會。因此，企業起步的業務範疇定位很關鍵，因此初期應該是“我能做好什麼”的標準去運作，而不是“我能做什麼”，工作質量壓倒一切。同時，創業初期的專業化發展很有必要，不盲目搞多元化，否則在業務上很容易顧此失彼。另外，明確公司的主業，因為企業的主營利潤將要來源於此，更是支撐企業前行的資金動力源泉。
建議之二：打造企業的機製動力
如果企業缺乏機製(如激勵機製、約束機製)，那麼整個企業將是一盤散沙，缺乏凝聚力和戰鬥力。2001年，大鵬開辦了自己的房地產經紀顧問公司，主要從事房地產全程策劃和銷售代理業務。創業初期非常艱難，在他投入13萬元後才才承攬到房地產項目，才開始見到“回頭錢”。然而，由於公司利潤收入情況保密工作做得不是很好，員工們見到自己的老板賺錢而自己的工資卻始終原地踏步，進而情緒很大。這時，一個骨幹員工以不漲工資就“跳槽”相威脅，正是用人之際，老板隻好給這位員工加薪。結果又有一些員工相繼效仿，乃至形成了惡性循環，弄得這位老板苦不堪言。結果是老板為支付員工的薪酬沒少掏錢，卻留不住員工的心，尤其是“挑大梁”的核心員工，在人力資源管理方麵極其被動。這就涉及企業激勵機製及薪酬體係設計問題，企業老板一定要讓公司的核心人員賺到錢，讓他們分享因企業成長帶來的利益，因為這一部分人才往往難於“網絡”。有些小公司采取薪酬保密的辦法，以根據員工的實際能力加以區別對待，而結果是“保密薪酬不保密”，員工之間會經常違反紀律相互談論薪酬問題，最後問題出來了：一部分員工認為在薪酬上遭到不公平待遇，於是要麼要挾老板漲工資，要麼“跳槽”。創業期間得力員工不叛離是每一位老板都期望的，而如何做到這一點要看企業有沒有一個好的激勵機製。創業階段不能因為資金相對緊張就忽略了激勵機製，一個好的機製不是在吞噬利潤，而是在創造價值。這裏，可以參見本書的第五步創業初期“薪酬設計”部分。
建議之三：確立“遊戲規則”
“沒有規矩，不成方圓”、“製度比技術更重要”等經管名言皆昭示了企業要製定自己的“遊戲規則”——規章製度，否則企業將是一盤散沙。然而，規章製度的製定卻要講究科學，製度不應該是企業老板“一言堂”，製度要以理服人，否則製度將起到消極的負麵作用。曾經有這樣一家企業，該公司的規章製度規定：員工遲到、早退扣罰50元/次，部門經理以上人員每次扣罰100元/次。公司老板製定這條製度的目的絕不是想扣員工的工資“過日子”，而是想讓員工被處罰後能永遠銘記心上而不再犯。這裏應該說明的是，無論是一般員工還是部門經理以上的工作人員，其日工資均未達到扣罰標準。結果帶來了員工的消極對抗，一旦遲到就不上班了。如果公司有緊急業務，吃虧的豈不是老板自己？另一個製定製度誤區就是照搬同行業的管理製度，尤其照搬成功企業的製度。製度的環境、企業的機製、員工的素質、企業文化等多方麵都是存在差異的。有必要提及一點，小公司難於正規化，這是有其必然原因的，因為小公司組織架構、崗位設置往往不夠科學正規，加之缺乏必要的管理程序，這些都構成了那些看似正規的管理製度難於推廣實施重要因素。