一個好的創業者，必須對角色的重新定位。他隻接受此項事實是遠遠不夠的，他還應該根據公司的需要和自身的能力對自己的角色進行重新定位。尋找一個自己能做出獨特貢獻的角色是創業家角色轉變的關鍵所在。曆史上有很多事例都說明了這一點。
蘭德是發明一次成像照相機的人。在他創立公司後的十幾年間，公司一直由蘭德本人全權負責。這種現象直到如年代才停止。此時，公司開始迅速成長，於是蘭德設計了一個最高管理團隊，並使之發揮功能。至於他自己，他認為自己不適合擔任公司最高主管的工作。他能貢獻的就是科技創新，而且也隻有他才有此能力。
此外，創業者角色的轉換時機非常重要。創業家何時開始考慮轉換自己的角色為宜？一般來說，在新企業的業務略有起色時，創業家就應該考慮起用專業人員來分擔自己的業務。隻有這樣，新企業才能早日踏上快速發展之路。事實上，在新企業尚未創立時，創始人就應將這個問題納入了自己的創業計劃中。
日本本田汽車公司創始人本田宗一郎，在二次大戰日本戰敗後決定創設一家小型企業時，就考慮過這個問題。在尚未找到適當的合夥人負責管理、財務、銷售及人事等部門之前，他決定暫緩創辦企業。至於本田本人，他認為自己從創業一開始就應屬於工程及生產領域，而不應插手其他業務。這個決策，締造了今日的本田汽車公司。
因此，專家們的建議是以市場為導向、培養財務遠見、及早組成一個能發揮功能的最高管理團隊，創業家適時進行角色轉換都是創業管理最核心的內容。新企業隻有將上述創業管理內容融入其政策及實務中，將來才能發展為欣欣向榮的大規模企業。在企業邁入軌道的初期，新老板們應該做好以下幾個方麵的事情：
一、進行休整
創業構想變成現實，並開始真正體現價值時，就可以說創業者的創業成功了。
創業成功後，企業的未來和創業者自身的命運、結局，便成為眾人關注的重心。一般而言有三大類結果：一是創業者讓渡企業的控製權，把企業讓渡給他人養育。創業者可以選擇出售企業，也可以為企業找到一個好婆家，自己成為企業的一員。上市或尋找投資都可實現企業控製權的讓渡，具有傳奇色彩的．ｃｏｍ公司大都如此。二是創業者讓渡企業的管理權，為企業找一個好保姆，聘請職業經理人來促進企業未來的更大發展，自己則成為真正的企業家。１９９９年華帝七位老板就自敲下課鈴，聘請職業經理人來管理企業。三是創業成功後，創業者仍融企業的所有者和管理者於一身。
創業成功後，無論創業者如何選擇自己的道路，企業都需要經曆一個休整階段，它不在時間的長短，但卻是不可能跳躍的階段。正如人的成長要經曆青春期的煩惱一樣，這一階段企業會湧現許多管理問題。如果不能及時解決這些問題，不僅會影響到企業的未來發展，也會影響到企業價值的體現。我們不僅需要優秀的創業者，更需要優質的企業。因此，創業者出於考慮企業未來的發展與自身命運這一戰略問題，在創業成功後，尤應該考慮為企業管理做些什麼。
二、要抓住企業生存的命根子
企業是有生命的，做企業就如同植樹栽木，根深才能葉茂。那麼，新興企業的根在哪裏？根的生長規律如何？我們先看看這樣兩則故事。
其一：在成長中夭折。
曾經有一個很有市場的新產品，在開發的四年時間裏，完成了三項技術的融合；生產成本由最初的單件14元降至2。9元；銷售價格由28元降到8元；銷售方式由代理為主改為直銷為主，銷售區域由十幾個城市同時鋪開，轉為集中到一兩個最大城市；產品功能在三年中改進多達14處，接近完善；銷售回款由第一年的僅有15%，增加至第三年的90%……