我們在上海一家公司就有這種體會。它是由當地也算是一個有名氣的公司發展起來的，但隨後給它掛了一些頭銜，被衝昏了頭。本來公司運行良好是由於幾個方麵原因：客觀的環境，再加上某個產品的優勢等。但它的管理沒有形成一套自己獨特的東西，結果它運行到現在就出現了很多的困難。這是我們在實踐中所碰到的案例，這個事例涉及到了剛才您所講到的精神和企業管理辦法。形成一個規律的管理體係，對救活一個企業確實是最關鍵的。
張瑞敏：作為我們這樣一個企業，從原來一個很小的企業，發展到現在，在中國家電行業中目前還算比較大，到目前為止，我們還要繼續地成長，繼續地發展。下一步的發展目標主要是國際市場，因為即使中國市場在某種意義上也可以說是國際市場--因為國際市場一體化，中國市場也是國際市場的一個組成部分--我們自己也把這個發展空間放到整個國際市場來看，所以我們自己在開發國際市場這方麵，先確定一些創新的觀點和理念。
比如出口的問題，我們就提出，我們的產品要出口創彙、出口創牌，而不僅僅是出口創彙。因為中國企業在過去，目標就是出口創彙，我出口賣出去換回外彙就可以了。但是他們對於在海外是不是真的能建立起一種市場的信譽，真的能建立起自己的品牌，不一定非常關心。出口創彙和出口創牌雖然隻是一字之差，但有本質的區別。所以我們還是堅持不僅僅產品能夠賣出去就可以了，而且要在當地市場上用我們自己的牌子打出我們自己的信譽來。
在這一點上，應該說我們做了大量的工作。中國的產品要在國外的市場上占一席之地並不是太容易，一個原因是我們起步比較晚，另外一個原因是中國產品雖然出口量很大，但往往沒有自己的品牌，國外對中國產品的印象是質量比較差，檔次比較低，價格比較低。沒有樹立起德國產品、日本產品的那種信譽。
我們出口的時候，自己先確定一個原則，即先難後易的原則。就是先到發達國家，後到發展中國家，因為發達國家的市場對你要求比較苛刻，而且可能給你出很多難題。此外發達國家市場競爭非常激烈，所有有競爭力的產品，不管是技術也好，質量也好，成本也好，都在這裏，能夠在這兒站得住，不僅僅是占有一定市場份額，不僅僅是打出我們的品牌而已，更重要的是使我們在這種非常激烈的競爭當中能負擔起自身的競爭。
比方說在開始出口冰箱時，我們確定一個原則，就是先進入歐洲市場，而在歐洲市場呢，先進入德國市場，因為德國市場對冰箱非常挑剔。我們一開始送4台冰箱到德國去，光是認證就是一年時間，通過認證之後，又把產品送到德國。德國人一看是中國產品，我們這兒要求非常嚴格，雖然你通過認證，但不一定通過我們的檢驗，把他們的經銷商請過來，請過來之後呢，他們還是有疑問。最後我們提出，把我們冰箱的商標也揭掉，把德國冰箱的商標也揭掉，大家都沒有商標，在這種情況下，你們自己來看，如果挑出哪一個不好，恰恰就是我們的，說明我們確實有質量問題，我們應該改進。如果挑不出來，說明我們通過你們的認證，你們不應該老是抱著中國貨有問題這種想法。完了之後沒有挑出什麼問題，就簽訂了合同。
這是我們第一次兩萬台冰箱進入德國市場。進入德國市場之後，正好碰上了德國一個檢測機構對所有本土生產的德國冰箱和進口的外國冰箱進行重檢。當時被檢測的冰箱有德國的、意大利的，還有其他國家的，其中也有我們的。抽檢之後，最後公布報告，在所有的測試項目中我們是第一名，這一下德國市場一下子就打開了。
我說的這個意思就是，出口應該是創立自己的品牌，但是創立品牌的一個很重要的內涵還是質量。如果你的質量不過硬，你就很難擁有自己的牌子；即便你打上了自己的牌子，那最後形成的困難也會很大。所以在這點上，我想中國的產品能不能通過，得做大量工作，不僅僅停留在大量出口上，而且應該提高自己產品的檔次，提高產品的質量，真正能夠在國際市場上用自己的品牌占有一席之地。如果不是這樣的話，我自己都感到有一種憂慮，就是說，你可能會有一定的生產能力，有一定的加工能力，但你沒有自己的市場，最後隻能打人家的品牌。所有的跨國大公司到中國來，它可能是讓你給它做，但是如果你在國外用別人的品牌時間長了，那人家今天看見你的勞動力成本低，你成本有競爭力，我要你的了，明天你的成本沒有競爭力，我就不要你的了，我可以轉到東南亞，可以轉到其他地方去，那你充其量隻能是一個加工車間。