所以在這一點上海爾還是堅定不移的。我想，如果堅定不移地做下去的話，會有成果的。因為不要說日本，其實韓國在國際市場上發展也是這幾年的時間，這裏頭最重要的取決於這種在觀念上的認識。我們的洗衣機出口到日本，日本人也提出非常苛刻的要求，他要求檢測的標準都是軍用標準。這對我們來講是一個挑戰，但實際上對提高這種產品的競爭能力還是非常有好處的。我們自己也確定了一個能夠在國際市場上最終給我們明確定位的原則，我們把它歸納為三個13的原則，就是能夠有13的產品是國內生產，國內銷售；13的產品國內生產，出口海外銷售；還有13的產品能在海外設廠，海外生產，海外銷售。
為了做到這一點，我們作了很多努力。比方說，我們已經在國外一些國家建立了工廠，包括像東南亞一些國家：馬來西亞、菲律賓、印度尼西亞等。而且為了在發達國家銷售--在美國銷售就是用海爾品牌，海爾小冰箱占有全美市場份額的20%，這個市場份額已經比較大了--我們準備一旦可能就在當地擴大我們自己的生產能力。
但在此前我們先設立研究所，在洛杉磯就設立了一個研究所。這個研究所開發美國當地最需要的產品，形成了當地化設計、當地化生產、當地化銷售這樣一種網絡，最終也能夠變成像摩托羅拉這種跨國性的大公司。現在不管自己願意不願意，也不管你主觀想不想到國際市場上去，但整個中國市場是國際市場的一個組成部分，整個國際市場一體化是一個客觀事實，也不管你是不是加入什麼組織，你不出去，人家也會到你這裏來，與其畏縮在國內，不如把整個的全球市場作為自己的發展空間。我想這種做法對企業的發展，從戰略上講是非常必要的。像你們這種大公司會有很深的體會。
趙剛：其實美國公司有很長一段時間忽略了國際的其他市場。直到最近20年或15年才開始著重於世界市場，去跟日本公司和歐洲公司競爭，您剛才提的這個理論，根據您的實踐這是非常符合實際的。
張瑞敏：那從我們自己的發展過程來看，剛才你問過我，發展中最重要最關鍵的是什麼。我現在來講，最關鍵的就是觀念的轉變，或者說通過這種觀念的轉變，不斷地創新。這是一個企業的生命力，在這個過程中，像我們剛才所說，質量創新也好，管理創新也好，製度創新也好，市場創新也好，都是一種創新的觀念，這種觀念改變了人們對事情的認識。
所以我想這點對於企業來講可能是最最關鍵的一條，包括知識經濟的將來，也是一個創新。那麼怎麼來保證這種創新的實施和實現？說到底，就是一個字，就是忍。我們這個企業一開始的時候隻有600多人，現在有兩萬多人。這兩萬多人在企業發展過程中，員工的素質在變化，人員對企業的認識程度也不一樣，怎麼使這兩萬人都能夠認同你這個企業，認同企業文化，這是非常難的。
我們在這個過程中，主要采取了一個公開、公平的競爭機製，我們叫做“賽馬不相馬”。中國有一句話叫“伯樂相馬”，我們說要通過競賽選出最優秀的人才。中國現在有好多的單位，都在喊我現在缺人，缺人才。在某種意義上可能是缺人，但是我認為最缺的不是人才，最缺的是出人才的機製。如果你的這個機製壓製了人才，那麼，可能就有很多人都不能成為優秀的人才。
我們就想出一個辦法，每個月都公開來競賽，我們把它叫做“職業生涯設計”，隻要你夠這個條件，你就可以進來競賽，根據你競賽的最後結果，決定你可否進入管理層次，可否進入技術層次，反正你可以充分施展你自己的能力。這樣做下來的話，可以使這個企業充滿活力。這個觀念很快被大家所接受，因為企業的目標和他個人的目標可以聯係到一起去。我們企業的目標就是成為一個國際化的企業，通過競爭，你願意去達到這個目標，願意為這個目標努力奮鬥，你就可以參與這個工作。
個人的目標和企業的目標可以有機地結合。我們推行這個做法之後，企業充滿不斷競爭向上的氛圍，通過這種競爭的體製，我們使所有的員工都希望積極向上，而且最後使最優秀的人才通過競爭脫穎而出。現在的管理人員平均年齡隻有26歲，這個年齡對他們來講充滿了朝氣，充滿了活力。不足的地方就是各方麵經驗欠缺，還需要不斷地提高。但是我想，不管怎麼樣，隻要把人的活力充分發揮出來，這個企業就可以永遠立於不敗之地。