在這個問題上，美國學生提問得最多。我對他們說，我第一次到那個廠子給那裏的幹部開會的時候，我就先講了一個觀念，就是8020原則。這個工廠今天幹得這麼差，虧損這麼大，到了要破產的地步，責任在誰呢？不是在工人，而是在管理上，在主要的管理上。也就是說，觀念的少數製約著次要的多數，所謂“次要的多數”，並不是說工人都是次要的，而是在管理上，你應該負最大的管理責任。這個企業做得不好，你們幹部人數不多，但是你們應該負最大的責任。
這樣就一下子改變了過去單純說好或不好，不好就推到工人身上或者推到下屬身上，這個管理者什麼責任都不負；現在等於說出了什麼問題你要先檢查自己，改進你自己的做法。先要把這個管理係統理清楚，那麼由此也改變這種觀念、改變這種做法，使工人和員工都看到希望。我們當時兼並這個企業的第一個月虧損了700萬，第二個月減虧到500萬，第三個月減虧到150萬，第四個月扭虧為盈，第五個月贏利150萬。美國哈佛教授去的時候，懷疑是不是真的是這個樣子，他把賬本一本一本地翻出來看，看完之後，他說這真是一個奇跡。
由此我想，在企業管理中，觀念和理念是非常重要的。有時我想，那些跨國大公司，不僅像摩托羅拉，特別是像麥當勞，它在世界上設立了那麼多分店，但是那些店都是完全一致的，它並不是靠一種規章製度，盡管規章製度非常重要，它是形成了一個非常濃厚的企業文化、企業觀念。這種觀念被所有的員工都認可，不管是美國的麥當勞、中國的麥當勞，還是印度的麥當勞，它們都會認同，就應該這樣做。我想這是非常關鍵的，而且它也形成了一個非常規範的管理模式。
中國的企業現在兼並比較多，像我們就兼並了18個企業，這18個企業當時虧損大概是5億多，其他也有許多兼並企業，但是如果說你兼並的時候母體沒有一個成熟的企業文化，沒有一個完全可以操作的管理模式，你想再兼並企業，很有可能不但沒有把那個企業救活，連自己的企業也要拖垮。所以我們的這個做法，我們把它叫做用海爾的企業文化激活休克魚。所謂“休克魚”，就是把這個企業比做一條魚的話，它可能還沒有死掉，也就是說硬件很好，或者比較好，但是軟件不行，管理不行，它處於一種休克狀態。如果輸入這種文化，改變這種觀念，要它接受這種理念，可以把這條魚救活。
此外美國教授還對另一點很感興趣。我們兼並這個企業之後，20個月之後這個企業又去兼並了廣州順德的企業。我們兼並這個企業的時候，沒有給它一分錢，沒有出一分錢資金，而是派了三個人過去，一個總經理，一個副總經理，一個財務部主任。這三個人改變了這個廠，把它救活了，這個廠原來的人，又派了三個人把廣州的那個廠救活了。哈佛教授認為，這個事例更證明了企業文化並不在人，其實那個人原來也不是在海爾幹的，但是他接受了這種文化，又用這種文化去把另外一個廠救活，那就說明這種文化非常有生命力。
因此我認為，中國的企業因為這種購並，重組了，將來不管怎麼樣，都會形成一個趨勢。如果把握不好這一點，很有可能這種兼並最後會成為一種災難。我自己也是在這個廠子幹了十多年，形成這種企業文化，再形成這種管理模式，我感到最關鍵的還是一種拚搏精神，這是企業文化內涵中最核心的東西。
日本人對自己民族作了一個經驗總結，我看了那個總結的單子，還是很有道理的。它把民族之所以成功，主要歸為三個因素：第一個因素是精神，第二個因素是市場法規，第三個因素是資本。他說精神占了50%，市場法規40%，資本隻占了10%。也就是說，他們並沒有把資金放在第一位，而是把精神放在第一位。實際上我想，現在的企業走出困境也罷，扭虧為盈也罷，如果沒有一點拚搏的精神，就很難真正地把企業做好。
說到這裏，我們兼並的這些企業之所以能夠比較好地從虧損企業變為贏利企業，說企業文化也好，說價值觀也好，說到底，就是依靠一種拚搏的精神發展起來的。比方說我們兼並了合肥的電視機廠，也就是原來的黃山電視機廠，也是在很短的時間內，使它起死回生。我們派去的這些人，那種拚搏的精神，那種努力對企業負責的精神，實際上是一種無形的力量，它把原來那個工廠的工人從當時幹不幹都拿錢，都可以吃大鍋飯的情況下，即使不說是喚醒吧，也是很大地震撼了，我想這對中國的企業下一步發展可能還會非常重要。
宋鐵軍：確實是這樣，我們接觸到的，或觀察到的咱們國家企業兼並存在一些問題。由於許多國有企業拉郎配或者盲目貪大搞成集團，或者想上市，在組建過程中都是根據當地一些政府行為結合在一起的。但隨後它搞得不好，它的母體，就是原先的企業，又沒有很好的企業精神，或者企業管理的一些綱要，這樣的話就被它拖得整體運行不正常。